Jakarta, TopBusiness – Pengembangan human capital di PT URC Indonesia tidak berhenti pada menyiapkan karyawan untuk naik ke jenjang karier berikutnya.
Perusahaan juga membuka jalan bagi talenta terbaik untuk bergerak lintas fungsi dan bahkan lintas negara. Mobilitas tersebut menjadi bagian dari cara URC Indonesia membangun kapabilitas sekaligus memastikan talenta yang dikembangkan memiliki ruang untuk memberikan kontribusi lebih besar bagi bisnis.
HR Director PT URC Indonesia Fajar Indrianto mengatakan, URC Indonesia mengirimkan dua best talenta untuk menjalankan global talent mobility, untuk menjadi leadership di URC Myanmar dan URC Malaysia.
“Jadi kita tidak hanya mempersiapkan karyawan untuk peran berikutnya, tapi kita juga akan membangun next chapter untuk capability,” ujar Fajar dalam presentasi penjurian TOP Human Capital Awards 2026 yang dilakukan secara daring, Rabu (15/9/2026).
PT URC Indonesia merupakan bagian dari Universal Robina Corporation (URC), kelompok perusahaan asal Filipina yang bergerak di industri food and beverage/FMCG. Di Indonesia, perusahaan mengembangkan bisnis makanan ringan dan produk konsumen, dengan strategi pertumbuhan yang bertumpu pada penguatan portofolio merek dan distribusi, inovasi produk, efisiensi operasional dan supply chain, serta penguatan budaya kerja yang memberdayakan karyawan.
PT URC Indonesia berdiri sejak 2001 dan memulai operasi komersial pada 26 Agustus 2002. Operasional manufakturnya berada di kawasan industri MM2100, Bekasi, dengan Plant 1 di Jalan Sulawesi dan plant 2 di Jalan Selayar.
Bagi URC Indonesia, kata Fajar, mobilitas talenta merupakan bagian dari pendekatan yang lebih luas: membangun organisasi yang mampu menyediakan ruang bagi orang untuk berkembang, memperoleh pengalaman baru, sekaligus membawa kapabilitas tersebut kembali ke dalam ekosistem bisnis perusahaan.
Pendekatan itu berangkat dari filosofi sederhana yang menjadi benang merah strategi human capital URC Indonesia: ketika orang tumbuh, kapabilitas ikut tumbuh; ketika kapabilitas tumbuh, bisnis pun tumbuh.
Mobilitas talenta tersebut tidak berdiri sendiri. Sebelumnya, URC Indonesia membangun talent pipeline untuk memastikan ketersediaan calon pemimpin dari dalam organisasi.
Saat ini, sekitar 5 persen workforce telah masuk dalam pipeline talenta yang dipersiapkan untuk menjadi pemimpin. Komposisinya berasal dari lintas generasi dan fungsi, dengan talenta dari Gen Z, milenial, hingga Gen X serta fungsi manufacturing, sales, supply chain, marketing, HR, finance, dan procurement.
Untuk mengembangkan mereka, URC Indonesia menggunakan model 3E, yakni Exposure, Experience, dan Education. Artinya, pengembangan tidak hanya dilakukan melalui kelas atau pelatihan, tetapi juga dengan memberi kesempatan kepada talenta untuk melihat bisnis, mendapatkan pengalaman memimpin, dan memahami bisnis secara lebih menyeluruh.
Komposisinya mengikuti pendekatan 70-20-10, yaitu 70 persen melalui pengalaman, 20 persen coaching dan mentoring, serta 10 persen pembelajaran terstruktur.
Untuk level manajerial, program Accelerate Development Program membekali peserta dengan tiga area utama: Leading Self, Leading Team, dan Leading Business. Peserta juga mendapatkan proyek lintas fungsi dan kesempatan mempresentasikan hasilnya secara internal.
Sementara untuk talenta yang diproyeksikan mengisi posisi eksekutif, URC Indonesia menjalankan program Critical Executive Successor. Lima talenta dari sejumlah fungsi, termasuk manufacturing, supply chain, procurement, sales, dan finance, mendapatkan pengembangan yang diarahkan pada kemampuan memahami dan memimpin bisnis.
Dengan demikian, pipeline talenta tidak sekadar menjadi daftar kandidat untuk promosi. Tapi juga dirancang sebagai ruang untuk menguji kemampuan, memberikan pengalaman, dan memperluas perspektif bisnis sebelum seseorang memasuki peran yang lebih strategis.
Dari Satu Keahlian Menjadi Multi-Skill
Pengembangan kapabilitas juga diterapkan pada level operasional. Salah satu transformasi penting URC Indonesia adalah membangun tenaga kerja dengan kemampuan multi-skill.
Perubahan ini menjadi semakin relevan ketika perusahaan melakukan transformasi workforce. Jumlah karyawan yang pada 2019 mencapai 1.213 orang turun menjadi 594 orang pada 2026. Namun, efisiensi tersebut tidak semata-mata ditempuh dengan mengurangi jumlah orang.
Perusahaan juga mengubah cara kerja melalui job mapping, pelatihan lintas lini, train-the-trainer, dan pengembangan operator multi-skill.
Fajar menjelaskan, karyawan yang sudah memiliki kemampuan lintas lini dapat dipindahkan mengikuti kebutuhan produksi. Ketika satu lini sedang tidak optimal, tenaga kerja dapat dialihkan ke lini lainnya. Bahkan, kemampuan tersebut dapat mencakup perpindahan dari produksi snack ke RTD (ready to drink) maupun biskuit.
“Kalau misalkan line A lagi sepi, orang ini bisa dipindahkan ke line B, line C. Atau dia bisa dari snack ke RTD, dari ready to drink dia bisa ke biskuit,” kata Fajar.
Strategi tersebut membuat workforce menjadi lebih fleksibel. Organisasi yang lebih ramping tetap memiliki kemampuan untuk menyesuaikan tenaga kerja dengan dinamika produksi.
URC Indonesia juga mengombinasikannya dengan otomatisasi. Dalam materi perusahaan, manpower mapping, kemampuan multitasking dan mengoperasikan beberapa mesin, serta inovasi otomatisasi disebut berkontribusi pada peningkatan produktivitas dan pengurangan biaya.
Dapak ke Efisiensi Bisnis
Dampak dari strategi tersebut terlihat pada biaya operasional. Salah satu indikator yang disoroti adalah overtime.
Menurut Fajar, setelah perusahaan melakukan koordinasi dengan serikat pekerja, memperbaiki roster dan pola kerja, serta memperkuat kemampuan multi-skill, kebutuhan lembur dapat ditekan secara signifikan. “Overtime kita bisa zero,” ujarnya.
URC Indonesia mencatat biaya overtime yang sebelumnya dapat mencapai sekitar Rp 1 miliar pada 2019 telah turun menjadi hampir nol secara year-to-date. Pada saat yang sama, perusahaan menyebut strategi manpower mapping dan multi-skill membantu meningkatkan produktivitas serta menekan biaya.
Di sinilah transformasi human capital URC Indonesia memperlihatkan hubungan langsung dengan kebutuhan bisnis. HR tidak hanya berbicara mengenai berapa banyak orang yang dimiliki perusahaan, tetapi juga bagaimana kompetensi setiap orang digunakan secara optimal.
Fajar menyebut, meski jumlah workforce berkurang, perusahaan tetap dapat meningkatkan produktivitas dan memberikan kontribusi terhadap EBIT. “Walaupun kita turun, kita bisa mendapatkan selain kontribusi EBIT orang tersebut, juga produktivitasnya menaik,” katanya.
Pemanfaatan Teknologi dalam Pengembangan HR
Untuk mendukung pengelolaan talenta dan workforce, URC Indonesia juga mengembangkan HR Technology melalui Human Capital Management System (HCMS).
Sistem tersebut mencakup antara lain HRIS, talent dan performance management, learning and talent acquisition, engagement, komunikasi, serta OnePortal.
Digitalisasi ini membuat informasi terkait karyawan semakin terintegrasi. Fajar menjelaskan, perusahaan juga menggunakan dashboard berbasis Power BI untuk melihat berbagai data HR, mulai dari recruitment hingga training.
Pembelajaran pun dibuat lebih mudah diakses melalui platform digital dan perangkat mobile. Dengan demikian, teknologi tidak hanya berfungsi mengurangi pekerjaan administratif, tetapi juga membantu HR dan manajemen memperoleh informasi yang dapat digunakan dalam mengambil keputusan terkait tenaga kerja dan pengembangan kapabilitas.
URC Indonesia sudah memanfaatkan artificial intelligence (AI) dalam sejumlah proses bisnis, mesikipun pengembangannya khusus HR masih terbatas. Di fungsi Treasury, misalnya, sistem AI terintegrasi dikembangkan untuk membantu melacak posisi purchase order (PO) secara lebih cepat dan dapat diakses melalui perangkat mobile.
Di accounting, sistem juga digunakan untuk memantau proses perpajakan serta posisi transaksi seperti cash advance (CA) dan likuidasi, dengan notifikasi yang membantu pengguna mengetahui perkembangan proses secara real time. Sistem berbasis AI digunakan untuk membantu memantau aktivitas tenaga sales di lapangan dan proses PO yang terjadi.
Pengembangan Kesejahteraan Karyawan
Di sisi lain, kata Fajar, URC Indonesia tetap menempatkan pengalaman dan kesejahteraan karyawan sebagai bagian dari strategi human capital.
Perusahaan mengembangkan tujuh area wellness, yaitu physical, environmental, financial, spiritual, social, occupational, dan mental wellness.
Programnya mencakup dukungan terhadap kesehatan mental, team building, employee gathering, coaching dan mentoring, financial talkshow, hingga berbagai aktivitas sosial dan spiritual.
Perusahaan juga memperluas sejumlah benefit. Cakupan BPJS Kesehatan diperluas hingga anak keempat serta orang tua dan mertua. Selain itu terdapat tunjangan kelahiran, pernikahan dan duka, serta sejumlah penghargaan masa kerja.
Untuk karyawan yang mendekati masa pensiun, URC Indonesia memperkenalkan Pensionpreneur. Program yang dimulai pada awal 2026 itu diarahkan untuk mengubah fase pensiun menjadi kesempatan memasuki babak baru sebagai entrepreneur.
Seluruh rangkaian tersebut memperlihatkan bagaimana URC Indonesia mengembangkan fungsi human capital dari sekadar pengelola SDM menjadi bagian dari transformasi organisasi.
Talent mobility membuka ruang pertumbuhan bagi talenta. Succession pipeline memastikan perusahaan memiliki calon pemimpin dari dalam. Multi-skill membuat workforce lebih fleksibel. Teknologi memperkuat pengelolaan berbasis data. Sementara people experience menjaga engagement dan keberlanjutan kapabilitas organisasi.
Hasilnya kemudian tercermin dalam sejumlah indikator. URC Indonesia mencatat wellness survey 2025 sebesar 3,68 pada skala 1-4, yang berada pada kategori Significantly Exceed Expectations.
Pada 2026, perusahaan juga mencatat berbagai pengakuan eksternal, antara lain Best Workplaces in Indonesia peringkat #2 dan Best Workplaces in Asia #2, serta penghargaan HR Asia untuk People Transformation dan Tech Empowerment.
Tahun ini, URC Indonesia juga kembali menjadi kandidat peraih TOP Human Capital Awards 2026. Di ajang yang sama tahun lalu, perusahaan meraih penghargaan TOP Human Capital Awards 2025 level Bintang 4.