Jakarta, TopBusiness – Transformasi bisnis di industri perkebunan tidak hanya membutuhkan penguatan teknologi dan proses operasional. Di baliknya, kesiapan sumber daya manusia menjadi faktor penting untuk memastikan transformasi menghasilkan produktivitas dan nilai tambah yang berkelanjutan.
Hal itu pula yang menjadi perhatian PT Perkebunan Nusantara IV (PTPN IV). Perusahaan membangun sistem Human Capital Management (HCMS) yang tidak berhenti pada administrasi kepegawaian, tetapi diarahkan untuk menghubungkan strategi bisnis dengan pengelolaan talenta, pengembangan kompetensi, budaya, digitalisasi, hingga peningkatan produktivitas.
Direktur SDM dan Umum PTPN IV Suhendri mengatakan, pengembangan Human Capital di perusahaan ditempatkan sebagai bagian dari perjalanan transformasi bisnis.
“Human Capital harus menjadi bagian dari transformasi perusahaan. Kami tidak hanya melihat jumlah orang, tetapi bagaimana setiap insan dapat memberikan value creation yang lebih besar bagi perusahaan,” ujar Suhendri dalam pemaparan pada penjurian TOP Human Capital Awards 2026, yang digelar TopBusiness, Selasa (22/9/2026).
Hadir juga mendampingi Suhendri, Dwi Jatmiko Prayitno selaku Kepala Divisi Pengembangan SDM Dan Budaya, Tuti Indriani sebagai Kepala Divisi Operasional SDM, dan Muhammad Aji Priyatna menjabat Kepala Divisi Teknologi Informasi.
PTPN IV sendiri merupakan perusahaan perkebunan dengan bisnis yang didominasi kelapa sawit. Dalam materi presentasi, perusahaan menyebut bisnis sawit menyumbang lebih dari 81% pendapatan, dengan wilayah operasional yang tersebar di sejumlah wilayah Sumatera, Jawa, Kalimantan, dan Sulawesi.
Di tengah skala bisnis tersebut, pengelolaan manusia menjadi tantangan tersendiri. Karena itu, PTPN IV membangun HCMS yang terdiri dari lima pilar, yakni Human Capital Strategy, Corporate and Culture; Learning and Leadership Development; Talent Management; Performance Management; serta Human Capital Governance dan Industrial Relations.
Pendekatan PTPN IV dimulai dari penyelarasan antara visi, strategi perusahaan, dan kebutuhan kompetensi.
Dalam sistem tersebut, fungsi Human Capital tidak berjalan sendiri. Kebijakan HC ditempatkan dalam kerangka tata kelola perusahaan yang mengacu pada kebijakan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Holding, regulasi Kementerian BUMN, peraturan ketenagakerjaan, serta prinsip Good Corporate Governance (GCG).
Di dalamnya, nilai AKHLAK menjadi fondasi integritas dan kepatuhan, sementara budaya ONE—Owner’s Mindset, Networking, Excellence—diterjemahkan menjadi perilaku nyata di lapangan.
Suhendri menjelaskan, pengembangan HC harus memiliki kaitan langsung dengan kebutuhan perusahaan.
“Kalau kita bicara Human Capital, yang kami bangun bukan hanya sistem pengelolaan SDM, tetapi bagaimana strategi tersebut bisa menjawab kebutuhan bisnis. Jadi kompetensi, kinerja, dan pengembangan orang harus sejalan dengan arah perusahaan,” katanya.
Kerangka tersebut kemudian diturunkan ke struktur organisasi dan pembagian kewenangan yang jelas. PTPN IV menggunakan RASCI Matrix—Responsible, Accountable, Support, Consult, Informed—untuk mengatur pembagian wewenang dalam organisasi.
Talent Management dari Pemetaan
Salah satu proses penting dalam pengembangan HC PTPN IV adalah talent management. Perusahaan menyatakan mengadopsi 100% tata kelola arsitektur manajemen talenta BP BUMN. Siklus talent management mengacu pada Surat Kepala BP BUMN Nomor S-238/BP/2026 tanggal 18 Mei 2026 mengenai tata kelola arsitektur manajemen talenta dan pembaruan talent pool BUMN 2026.
Sistem tersebut terdiri dari tahapan Define, Deliberate, Develop, Deploy, dan Discipline. Define digunakan untuk mengidentifikasi dan menetapkan portfolio talenta berdasarkan kebutuhan strategis perusahaan serta potensi kepemimpinan masa depan. Deliberate merupakan proses kalibrasi dan validasi talenta berdasarkan evaluasi yang objektif.
Selanjutnya, Develop diarahkan pada pengembangan kompetensi dan kepemimpinan sesuai rencana pengembangan individu serta kebutuhan organisasi. Sementara Deploy berkaitan dengan penempatan dan rotasi talenta untuk memastikan kesiapan dan kesinambungan kepemimpinan.
Tahap terakhir adalah Discipline, yaitu memastikan tata kelola manajemen talenta dijalankan secara konsisten dan akuntabel.
Menurut Suhendri, proses tersebut membuat pengembangan talenta tidak lagi dilakukan berdasarkan persepsi semata.
“Kami berusaha memastikan talent management dilakukan secara objektif. Ada performance dan capacity yang kami ukur, kemudian hasilnya menjadi dasar untuk menentukan pengembangan dan penempatan talenta,” ujarnya.
Selanjutnya, dalam tahap Define, PTPN IV menggunakan dua dimensi utama, yakni performance dan capacity. Pada sisi performance, perusahaan menerapkan performance-based culture. Pengukuran dilakukan untuk melihat kinerja individu sekaligus mengelompokkan karyawan berdasarkan hasil penilaian.
Sementara capacity digunakan untuk mengukur kemampuan dan potensi karyawan. Perusahaan menggunakan pengukuran hard competency dan soft competency serta Assessment Center.
Untuk soft competency, pengukuran mengacu pada kamus kompetensi PTPN IV. Sedangkan hard competency digunakan untuk melihat penguasaan kompetensi teknis yang dibutuhkan dalam pekerjaan.
Assessment Center menjadi instrumen untuk mendapatkan gambaran yang lebih menyeluruh mengenai kapasitas seorang karyawan.
Hasil pengukuran kemudian masuk ke dalam sistem HCMS yang terintegrasi. Pada tahap ini, data karyawan, hasil assessment, kompetensi, dan kebutuhan organisasi dapat digunakan untuk membantu proses pemetaan talenta.
“Dengan sistem yang terintegrasi, kami bisa melihat data talenta secara lebih objektif. Dari sana kemudian bisa ditentukan siapa yang perlu dikembangkan, bagaimana pengembangannya, dan di mana talenta tersebut paling dibutuhkan,” kata Suhendri.
Digital Learning dan Future Skills
Transformasi HC PTPN IV juga masuk ke wilayah digital learning. Perusahaan mengembangkan PalmCo Learning Management System (LMS) dan aplikasi PALAPA untuk mendukung proses pembelajaran digital. Materi presentasi menunjukkan digitalisasi pembelajaran dilakukan melalui aplikasi pembelajaran, LMS, dan aplikasi pascapembelajaran.
Digitalisasi tersebut memberikan fleksibilitas bagi karyawan untuk mengakses materi pembelajaran, sekaligus membantu perusahaan mendokumentasikan proses dan hasil pembelajaran.
Di sisi lain, PTPN IV juga menjalankan sejumlah program seperti capacity building and competency skills, leadership and management, learning digitalization, Rumah Coaching Nusantara, PalmCo Internship, Talent Pipeline Program, dan Leaders as Trainer Program.
Sejalan dengan digitalisasi, PTPN IV mulai memberikan perhatian lebih besar terhadap future skills. Dalam materi presentasi, future skills dikaitkan dengan digital literacy, data literacy, AI literacy, upskilling, dan reskilling.
Perusahaan membangun alur dari knowledge, digitalize, AI-powered, future skills hingga business impact. Pengetahuan yang dimiliki organisasi didigitalisasi menjadi knowledge base dan digital library, kemudian diperkuat dengan AI search and discovery, smart recommendation, serta AI assistant.
Tujuannya bukan semata-mata menggunakan teknologi baru, tetapi membuat karyawan lebih mudah menemukan informasi, memahami data, meningkatkan produktivitas, mempercepat pengambilan keputusan, dan mendorong inovasi.
“Perubahan teknologi membuat kompetensi yang dibutuhkan juga berubah. Karena itu, future skills menjadi penting. Kami perlu memastikan insan perusahaan memiliki kemampuan digital, data, dan kemampuan menggunakan AI secara bertanggung jawab,” tutur Suhendri.
Penggerak Perubahan
Pengembangan HC PTPN IV tak berhenti pada talent management dan digitalisasi. Perusahaan juga membangun budaya sebagai bagian dari proses perubahan organisasi.
Salah satu instrumennya adalah Agro Culture Monitoring System (ACMS), yang digunakan untuk memonitor program budaya kerja agar dapat diinternalisasi dan diterapkan secara konsisten oleh seluruh insan Perusahaan.
ACMS mencakup sejumlah program, antara lain Culture Booster, NGOPI (Ngobrol dan Apresiasi), GO-DIGI, ICON (Internal Consultant), SADARI (Sadar Budaya Risiko), serta program Employee Wellbeing and Resilience.
PTPN IV juga mengembangkan GUYUB, sistem dan aplikasi monitoring budaya yang digunakan untuk pelaksanaan, dokumentasi, pelaporan, monitoring, dan evaluasi program budaya di seluruh organisasi.
Selain itu, pengembangan HC juga dilengkapi dengan program employee wellbeing. PTPN IV membangun program yang mencakup aspek fisik, psikologis, mental, dan finansial.
Program BRONDOLAN (Bersama Rutin Olahraga dan Ngobrol dengan Karyawan) dilakukan setiap pekan untuk mendukung kebugaran fisik dan kebersamaan. Sementara Psychological Webinar Series digelar setiap bulan dengan menghadirkan narasumber dari bidang psikologi.
Untuk aspek finansial, perusahaan menyelenggarakan Financial Webinar Series secara berkala guna meningkatkan literasi dan kesejahteraan finansial karyawan.
Dan pada akhirnya, seluruh proses tersebut diarahkan pada satu tujuan: meningkatkan produktivitas dan value creation.
Data dalam presentasi menunjukkan bahwa jumlah tenaga kerja PTPN IV turun 4,1% dari 2024 ke Agustus 2026, sementara sejumlah indikator produktivitas meningkat.
Revenue per employee naik 39,7%, profit and loss per employee meningkat 183,7%, dan EBITDA per employee tumbuh 93,5%. Di sisi efisiensi, SG&A terhadap revenue turun 4,3 percentage points dan COGS terhadap revenue turun 10,66 percentage points.