Jakarta, TopBusiness – PT Waskita Karya (Persero) Tbk tengah menapaki babak penting dalam pengembangan sumber daya manusia (SDM)-nya lewat strategi human capital (HC) yang agresif.
Di tengah proses recovery perusahaan dan rasionalisasi pengembangan SDM, HC di Waskita Karya terus menunjukkan performa positif. Tentu saja dengan dibalut transformasi digital yang memadai dengan beberapa aplikasi HC yang sudah dikembangkannya. Sehingga pada akhirnya destinasi HC-nya siap menuju HC Kelas Dunia (World Class HC).
Demikian seperti disampaikan oleh Ritfan Wisesa – Kepala Divisi Human Capital Management (HCM) saat presentasi di depan dewan juri TOP HC Awards 2025. Waskita sendiri Kembali terpilih menjadi kandidat penerima TOP HC Awards 2025. Hadir mendampingi Ritfan Adalah, Dien Andhita Putra – Kepala Bagian, Mareta Pertamasari – Kepala Bagian, Army Maulana Yusup – Kepala Bagian, Anita Rahmadiana – Kepala Bagian, serta Humaira Fathma G, Timorandi Wiratama, Kania Astika Sari, dan Adrian Dwi Hartin Nugraha dari Staf.
Tema presentasi Waskita Karya sendiri adalah “The Role of Talent Mobility and HCMS as Strategic Business Partner”. “Jadi kalau kita lihat temanya, the role of talent mobility and HCMS as strategic business partner, inilah yang kita jalankan untuk bisa men-support kondisi Waskita saat ini yang memang sedang berusaha untuk coba turn around dari kondisi sebelumnya,” ujar Riftan.
Menurut Riftan Wisesa, dengan kondisi HC di Waskita yang tengah ada program rasionalisasi, maka sekitar 82,2% pegawainya saat ini berasal dari generasi milenial dengan usia rata-rata 36 tahun dan masa kerja selama 9,8 tahun. Tentu saja, ini suatu data yang menunjukkan dominasi generasi muda dalam organisasi.
Dengan kondisi ini, jelas Riftan, menjadi dua sisi mata pisau. “Di satu sisi, tenaga muda membawa energi, adaptabilitas, dan mindset digital yang kami butuhkan dalam transformasi. Namun di sisi lain, gap antara mereka dengan jajaran senior menjadi PR utama kami untuk akselerasi kepemimpinan dan kesiapan talenta,” jelasnya.
Sejatinya, banyak tantangan yang dihadapi Waskita Karya selama ini telah menjadi pembelajaran di ranah pengembangan HC. Sedikitnya, ada enam tantangan yang dihadapi, yakni pertama, kondisi finansial perusahaan. Solusinya, mengupayakan dana pensiun pegawai yang selama ini tertahan di IFG (sebelumnya jiwasraya) untuk dapat dicairkan .
Kedua, timbulnya pro dan kontra dari pegawai atas program tersebut. Solusinya, merangkul serikat pekerja agar dapat menjadi strategic partner. Ketiga, potensi muncul permasalahan hubungan industrial. Strategi dari Waskita, melakukan kajian legal atas program yang dijalankan dengan pendampingan legal retainer serta memastikan segala administrasi lengkap sesuai ketentuan.
Keempat, talenta pada kategori high potential mengajukan diri mengikuti program GSH/SSH. Solusinya, melakukan filtering dari pimpinan unit dan pemetaan succession plan. Kelima, pegawai yang layak untuk di-PHK namun mengajukan diri untuk mengikuti program GSH/SSH. Solusinya, melakukan filtering dari pimpinan unit dan menyiapkan data pendukung untuk tidak menyetujui yang bersangkutan mengikuti program tsb agar dapat dimasukan ke skema dirumahkan.
Dan keenam, penyampaian program yang kurang tepat sasaran dan tidak dapat diterima oleh pegawai yang dirumahkan. Solusinya, Menyusun strategi komunikasi yang baik.
World Class HC
Lebih jauh Riftan menegaskan, strategi Waskita dalam menghadapi tantangan ini mencakup empat inti HC Destination. Destinasi HC pada akhirnya akan menciptakan World Class HC. Keempat hal itu adalah, menjadi Best Place to Work. Dengan parameternya, AKHLAK score 75% atau di atas 75, employee engagement index 87%, disengaged kurang dari 5%, dan turn over rendah kurang dari 1%.
Kedua, memupuk Readiness Talent. Dengan indikatornya 100% Talent Pool Readiness atau Kesiapan Talenta Unggulan, 100% capabilities in specialization, dan 100% readiness talent for business portfolio.
Ketiga, mengimplementasikan Smart HRIS, yaitu dengan keberhasilan integrasi data, Artificial Intelligent on WEST, dan succession tools. Dan keempat, mendorong High Productivity di industry konstruksi dengan 300% productivity.
“Kerangka tersebut bersinergi dengan outcome bisnis seperti pertumbuhan pendapatan, profitabilitas, inovasi dan efisiensi operasional — serta outcome SDM berupa kesiapan talenta, retensi, pengalaman karyawan, dan produktivitas,” tuturnya.
Dan dlam praktiknya, lanjut dia, Waskita Karya juga menerapkan kerangka manajemen talenta berjenjang yang meliputi leadership development, succession planning, career path & grading system, hingga penilaian kinerja berbasis nilai AKHLAK (Amanah, Kompeten, Harmonis, Loyal, Adaptif, Kolaboratif) dan asesmen eksternal.
“Juga, untuk program 70-20-10 kami jalankan untuk semua level mulai level 1 hingga level 6,” terang Riftan.
Selanjutnya, emiten dengan kode saham WSKT ini juga focus kepada peningkatan pelatihan pegawainya. Ini juga terlihat dari peningkatan training cost di tahun 2024 dibanding tahun sebelumnya.
“Karena dalam kondisi yang saat ini sangat challenging, kami menganggap peran untuk pengembangan (HC) harus terus berjalan. Karena di sini adalah bisnis jasa konstruksi, jadi the power of business-nya itu adalah skill dari manusianya. Sehingga ini menjadi concern kami untuk terus melakukan pengembangan pegawai,” tutur dia.
Maka dari itu, disebut Riftan, hal ini bukan sekadar sertifikasi atau pelatihan semata, akan tetapi pengalaman nyata dalam berkarier yang disiapkan untuk “tomorrow people”.
Di sisi lain, dalam hal efisiensi, Waskita juga telah berhasil dalam upaya efisiensi operasional yang terukur. Dalam periode 2023-2024, walaupun pendapatan sedikit menurun akibat adanya konstelasi politik dan kondisi pasar infrastruktur yang menantang kala itu, beban operasional berhasil diturunkan dari Rp 2,2 triliun menjadi Rp 1,7 triliun.
“Akana tetapi di saat yang sama, lanjutnya, alokasi pelatihan meningkat — ini bukti komitmen perusahaan bahwa manusia adalah “core business” dalam konstruksi,” terangnya.
Tekait program rasionalisasi ini, kata dia, sangat diperlukan di tengah kondisi kinerja perusahaan yang melakukan restrukturisasi. Salah satu yang dilakukan melalui program Golden Shake Hand untuk yang berusia antara 45-55 tahun dengan masa kerja 20 tahun ke atas dan Silver Shake Hand untuk semua usia dan masa kerja kurang dari 20 tahun.
Selain itu, dalam program rasionalisasi ini juga dilakukan pemotongan gaji sementara, pengurangan perjalanan dinas, dan fasilitas kendaraan.
“Kami sadar ini langkah yang tidak mudah dan perlu pendekatan yang sangat berhati-hati. Oleh karena itu kami merangkul serikat pekerja, audiensi ke pihak Disnaker juga, dan komunikasi personal touch,” ujar Riftan.
Pendekatan personal inilah yang menurutnya menolong menjaga engagement karyawan, yang tercatat meningkat menjadi 81,3 % di tahun 2024 setelah sempat drop saat program rasionalisasi dijalankan.
Karenanya, dominasi tenaga milenial di Waskita tidak hanya menjadi fakta statistik, akan tetapi juga titik tumpu strategi. “Ke depan, akselerasi rotasi kerja, pembinaan kelas biru-merah-abu dalam pola rotasi kami, menjadi bagian dari, bagaimana kami, memastikan talenta muda bisa siap mengisi jabatan kunci,” tandas Riftan.
Dengan demikian, Waskita Karya sekali lagi menegaskan, transformasi HC bukan hanya soal mengurangi beban dan efisiensi semata, melainkan menyiapkan ekosistem talent yang adaptif, siap bergerak cepat dan relevan dalam pembangunan infrastruktur Indonesia.