Jakarta, TopBusiness – Perubahan teknologi dan pertumbuhan bisnis membuat perusahaan tidak cukup hanya membangun sistem kerja yang efisien. Terlebih memasuki era artificial intelligence (AI) yang mulai mengambil alih sebagian pekerjaan rutin.
Kondisi tersebut mendorong PT Tumbuh Bersama Nano atau Nanovest memperkuat sistem Human Capital (HC). Pengembangan HC tidak lagi hanya diarahkan pada proses rekrutmen, pelatihan, maupun administrasi karyawan, tetapi mulai dikaitkan secara langsung dengan strategi bisnis, produktivitas, kesiapan talenta, dan transformasi berbasis AI.
Head of HR & Customer Experience Nanovest, Nur Vitriani, mengatakan tantangan utama yang dihadapi HC saat ini adalah memastikan kemampuan karyawan terus berkembang mengikuti kebutuhan bisnis.
“Tantangannya mengenai bagaimana kemampuan karyawan itu harus terus berkembang untuk mengikuti kebutuhan bisnis. Termasuk ketika artificial intelligence ini mulai mengambil alih pekerjaan di keseharian kami,” ujar Nur Vitriani saat penjurian TOP HC Awards 2026 yang digelar secara daring, Jumat (11/9/2026).
Menurut dia, kehadiran AI membuat HC memiliki peran semakin strategis. Organisasi harus mampu beradaptasi dengan teknologi, tetapi pada saat yang sama tetap memastikan manusia memiliki peran, kewenangan, dan tanggung jawab yang jelas.
“Human capital akan menjadi peran yang sangat penting untuk membantu organisasi beradaptasi sambil memastikan bahwa setiap orang tetap berperilaku serta mengambil tanggung jawab sebagai manusia,” katanya.
Menghubungkan Strategi Bisnis dengan Karyawan
Nanovest merupakan platform investasi digital dengan produk aset kripto, emas digital, dan saham Amerika Serikat. Perusahaan membawa misi memperluas akses investasi bagi masyarakat melalui teknologi finansial. Dalam materi Human Capital Management System (HCMS) 2024–2026, perusahaan menempatkan strategi HC sebagai bagian dari upaya mendukung pertumbuhan bisnis.
Pertumbuhan bisnis Nanovest pada 2024–2025 tercermin dari kenaikan trading volume sebesar 82% dan dana kelolaan atau AUM sebesar 106%. EBITDA juga berbalik dari rugi menjadi positif.
Di tengah perkembangan tersebut, HC harus memastikan pertumbuhan bisnis diikuti dengan kapasitas organisasi yang memadai.
Salah satu fondasinya adalah menyelaraskan strategi bisnis dengan target individu. Nanovest menggunakan PESTEL dan SWOT sebagai instrumen analisis, kemudian menurunkan strategi perusahaan melalui strategy map hingga KPI individu.
Dalam presentasi disebutkan, strategy map HR dirancang untuk menyelaraskan lima lapisan, mulai dari visi bisnis, strategi MSDM, program kerja, hingga KPI. Salah satu fokusnya adalah membangun organisasi yang agile, AI-augmented, dan talent-dense.
Perbaikan juga dilakukan pada sistem KPI. Penerapan KPI cascade telah mencapai cakupan 100%, dengan waktu penyelesaian atau turnaround time tiga hari. Nanovest juga membangun sistem yang mencegah revisi KPI di tengah siklus secara sembarangan. Tingkat revisi yang sebelumnya 40% berhasil ditekan menjadi 0% pada siklus pertama.
“Kami berusaha sebaik mungkin untuk memastikan bahwa KPI dari setiap fungsi dan departemen itu memiliki hubungan dengan target perusahaan,” ujar Nur.
Namun, Nanovest tidak menutup mata bahwa kualitas cascade masih perlu diperbaiki. Cascade health berada di angka 74 dan ditargetkan meningkat menjadi sedikitnya 90. Artinya, perusahaan tidak hanya mengejar cakupan penerapan KPI, tetapi juga kualitas keterkaitan antara target perusahaan dan target individu.
Petakan Talenta untuk Masa Depan
Setelah strategi diturunkan ke level individu, perhatian berikutnya diarahkan pada kesiapan talenta.
Nanovest menggunakan Velocity Matrix untuk membaca kinerja, potensi, dan kesiapan karyawan. Dalam sistem tersebut, performance memiliki bobot 40%, potential 40%, dan readiness 20%. Pemetaan dilakukan melalui proses kalibrasi bersama manajemen untuk mengurangi bias dalam penilaian.
Sistem tersebut juga digunakan untuk membangun talent pool dan menyiapkan suksesi bagi posisi-posisi kritis.
Nanovest mengidentifikasi tujuh posisi kritis dengan persyaratan regulator yang spesifik. Bench strength secara agregat meningkat dari 0,8 kali menjadi 1,2 kali, dengan target 1,5 kali. Untuk mempercepat proses tersebut, perusahaan menjalankan N-2 Succession Sprint dengan tiga jalur, yakni People Leader, Critical Expert, dan Business Builder.
Pada saat yang sama, Nanovest meningkatkan cakupan Individual Development Plan (IDP) dari 35% menjadi 55%, dengan target 80%. Program pengembangan tersebut diperkuat melalui 46 mentor dan 140 mentee, serta pembelajaran melalui MyLearning.
Bagi Nur, pengembangan talenta tidak berhenti pada pemberian pelatihan. Perusahaan mulai melihat apakah pembelajaran benar-benar mengubah kemampuan dan perilaku karyawan di tempat kerja.
Dari Training ke Pembelajaran yang Berdampak
Evaluasi terhadap program pembelajaran menunjukkan adanya tantangan. Dalam Employee Engagement Survey (EES) 2026, training menjadi salah satu driver terendah dalam aspek enablement, dengan skor 69,9%.
Temuan itu mendorong perubahan pendekatan. Nanovest tidak lagi sekadar menambah katalog pelatihan, tetapi mulai mengukur dampak pembelajaran berdasarkan kelompok karyawan dan penerapannya dalam pekerjaan.
“Kelas saja tidak cukup. Mereka membutuhkan pengalaman belajar yang lebih dalam. Mereka tidak cuma butuh materi yang relevan dan akses, tetapi bagaimana cara menggunakannya di lapangan,” kata Nur.
Karena itu, perusahaan mengembangkan ruang pembelajaran yang lebih dekat dengan pekerjaan, termasuk Coaching Clinic, Nano Insight Corner, AI Ambassador, dan berbagai program pengembangan keterampilan.
Salah satu pendekatan yang menarik adalah mendorong karyawan menerapkan hasil pembelajaran ke dalam real project. Dengan demikian, hasil belajar tidak berhenti pada sertifikat atau jumlah jam pelatihan, tetapi dapat dilihat dari perubahan proses kerja maupun pencapaian KPI.
Bahkan transformasi tersebut pada akhirnya diarahkan pada kontribusi yang dapat diukur terhadap bisnis.
Dalam materi HCMS, revenue per manpower meningkat dari 6,2 kali menjadi 8,5 kali, melampaui target 2026 sebesar 8 kali dan diarahkan mencapai 10 kali pada 2027. Perusahaan juga mencatat rata-rata pendapatan kuartal II-2026 sebesar Rp15,3 miliar per bulan, naik 51% dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya.
Di sisi efisiensi, kapabilitas internal Engineering menggantikan sebagian pekerjaan vendor dengan penghematan aktual yang terdokumentasi lebih dari US$47.000 pada 2025. Untuk 2026, penghematan berjalan berada pada run-rate sekitar US$18.000 per bulan.
AI Datang, Reskilling Didahulukan
Implementasi AI menjadi ujian penting bagi strategi HC Nanovest. Salah satu contoh paling konkret terdapat pada fungsi customer service melalui penggunaan robot AI bernama Naura.
Naura digunakan untuk menangani tiket customer service secara otomatis. Dalam perkembangannya, sekitar 52% tiket dapat diselesaikan tanpa eskalasi, sementara waktu respons turun dari sekitar 45 menit menjadi kurang dari lima menit.
Namun, bagi HC, pertanyaan terpenting bukan hanya berapa banyak pekerjaan yang dapat diambil alih teknologi.
Pertanyaannya adalah bagaimana nasib karyawan yang sebelumnya menjalankan pekerjaan tersebut.
Nanovest memilih pendekatan reskill lebih dahulu, kemudian otomasi. Sembilan agen customer service tidak langsung dikurangi, melainkan dikembangkan menjadi AI-augmented CX Specialist.
“Kami kemudian berpikir bagaimana menyiapkan mereka menjadi AI-augmented CX specialist,” ujar Nur.
Melalui CS Academy, para agen dibekali kemampuan menggunakan AI dalam layanan, menyusun prompt, melakukan quality review, serta memahami judgment dan eskalasi. Mereka kemudian tidak hanya menggunakan Naura, tetapi juga membantu memperbaiki jawaban bot dan memperkaya knowledge base.
Dengan desain tersebut, terjadi hubungan timbal balik. Bot menangani pekerjaan rutin, sementara manusia menangani kasus yang membutuhkan pertimbangan dan keputusan akhir.
Bagi Nanovest, pendekatan ini menunjukkan bahwa otomasi tidak harus selalu berujung pada pengurangan tenaga kerja. Ketika kapabilitas karyawan masih dapat dikembangkan, pilihan pertama adalah mengubah peran dan keterampilannya.
“Kami mengonversi capability dan kemampuan dengan mengevaluasi terlebih dahulu ketertarikan dan kemampuan masing-masing individu, kemudian mengembangkan kemampuan mereka dengan mengajarkan hal-hal yang berkaitan dengan artificial intelligence di dunia customer service,” kata Nur.
Nanovest menerapkan prinsip bahwa AI memberikan rekomendasi, sementara keputusan tetap berada di tangan manusia. Dalam arsitektur digital HC, perusahaan membedakan fungsi eksekusi AI dan akuntabilitas manusia melalui prinsip 70/30. AI menangani sebagian besar pekerjaan eksekusi, sementara manusia tetap memegang bagian yang berkaitan dengan arsitektur, trade-off, dan akuntabilitas.