Jakarta, TopBusiness – Perubahan lanskap bisnis industri fast moving consumer goods (FMCG) membuat perusahaan tidak cukup hanya mengandalkan kekuatan produk dan jaringan distribusi. Di balik kemampuan perusahaan memperluas pasar, terdapat kebutuhan yang sama pentingnya: memastikan organisasi memiliki orang yang tepat, dengan kompetensi yang tepat, pada posisi yang tepat, serta mampu bergerak mengikuti pertumbuhan bisnis.
Hal tersebut menjadi salah satu fokus PT Tiga Bintang Sejahtera Food dalam membangun sistem human capital. Perusahaan yang memiliki bisnis distributorship dan FMCG tersebut tengah memperkuat pengelolaan sumber daya manusia melalui pendekatan yang lebih terstruktur, berbasis data, dan terintegrasi dengan strategi perusahaan.
Head of Human Capital PT Tiga Bintang Sejahtera Food Hanna Jayanti mengatakan, transformasi human capital menjadi bagian penting dari perjalanan perusahaan untuk membangun organisasi yang semakin siap menghadapi ekspansi.
“Jadi yang kita lakukan sekarang adalah mengubah gaya dari human resources yang mana terkait dengan administrations dan compliance menjadi human capital atau strategic asset management. Jadi di sini apa saja yang akan kami lakukan, yang pertama adalah organizational capability, performance management, people development, dan HC analytics,” ujar Hanna dalam wawancara penjurian TOP Human Capital Awards 2026 yang diselenggarakan secara online oleh Majalah TopBusiness, Jumat (2/10/2026).
Menurut Hanna, arah transformasi tersebut tidak berhenti pada pembenahan fungsi human resources. Dalam jangka panjang, perusahaan ingin membangun organisasi yang lebih kuat dalam aspek people management, leadership, dan employee engagement.
Target tersebut sekaligus menjadi bagian dari upaya perusahaan untuk memiliki standar pengelolaan talenta yang semakin matang. Benchmark terhadap perusahaan FMCG multinasional juga menjadi salah satu referensi dalam perjalanan transformasi tersebut.
“Pada saat kita sudah bisa upgrade, kita menjadi human capital, dalam lima tahun lagi kita ingin menjadi organisasi yang bersifat people management atau leadership and engagement. Dengan benchmark-benchmark mungkin multinational FMCG yang ada seperti Nestle, Unilever, Beiersdorf,” kata Hanna.
Human Capital Disusun Mengikuti Arah Pertumbuhan Bisnis
Strategi human capital Tiga Bintang Sejahtera Food dibangun dengan mempertimbangkan arah perkembangan bisnis perusahaan. Saat ini, aktivitas bisnis perusahaan masih berfokus di Pulau Jawa. Namun, perusahaan telah menyiapkan tahapan untuk memperluas jangkauan bisnis ke tingkat nasional.
Hanna menjelaskan, workforce planning menjadi salah satu instrumen utama untuk memastikan kebutuhan organisasi dapat mengikuti perkembangan bisnis. Perencanaan tersebut mencakup organizational improvement, workforce productivity, future ready workforce, talent readiness, hingga pengembangan kapabilitas internal.
Dalam konteks organisasi, perusahaan tengah membangun struktur dan job architecture, termasuk job bank serta leveling. Langkah tersebut menjadi fondasi untuk memastikan setiap posisi memiliki definisi pekerjaan, spesifikasi, dan jenjang yang jelas.
“Untuk organizational readiness-nya, jadi dari structure kita buat. Terus sebelumnya memang belum ada job bank, kita lakukan job bank atau leveling, dan ini akan kita buat jadi tiga stage,” jelas Hanna.
Selain struktur organisasi, perusahaan juga mulai menetapkan productivity standards untuk menentukan kebutuhan workforce yang optimal pada setiap fungsi. Pendekatan tersebut diterapkan dengan mempertimbangkan karakteristik tiga entitas bisnis yang dimiliki perusahaan, yakni PT Tiga Bintang Sejahtera, CV Tiga Bintang Sejahtera, dan CV Sinarjaya Abadi.
Dengan pendekatan tersebut, pengelolaan tenaga kerja tidak hanya diarahkan untuk memenuhi jumlah kebutuhan karyawan. Lebih jauh, workforce planning digunakan untuk memastikan produktivitas, kompetensi, dan penempatan talenta sejalan dengan kebutuhan masing-masing unit bisnis.
Dashboard Human Capital Jadi Pusat Data Pengelolaan Talenta
Salah satu instrumen penting yang telah dikembangkan adalah dashboard human capital. Dashboard tersebut dirancang untuk membantu perusahaan memantau sejumlah parameter pengelolaan SDM, mulai dari absensi, promosi, hingga demosi.
Hanna mengatakan, dashboard tersebut juga menjadi bagian dari upaya perusahaan membangun pengambilan keputusan human capital yang semakin berbasis data.
“Jadi ini adalah sebuah dashboard yang sudah dibuat saya dan tim. Jadi di dalam sini sudah ada beberapa parameter yang digunakan oleh human capital. Dari sisi absensi, terus dari sisi promosi, demosi sudah ada di sini,” ujar Hanna.
Dashboard tersebut kemudian dikaitkan dengan sejumlah indikator seperti organization readiness index dan job architecture. Perusahaan ingin memastikan struktur organisasi, role description, job specification, hingga grade setiap posisi tersusun sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Bagi perusahaan, langkah tersebut penting karena fungsi human capital ditempatkan sebagai business partner. Artinya, human capital tidak hanya menjalankan fungsi pendukung administrasi, tetapi ikut membaca kebutuhan bisnis dan menerjemahkannya menjadi strategi pengelolaan manusia.
“Bagaimana caranya kita tidak hanya supporting the business, tapi jadi business partnering dari Tiga Bintang Sejahtera ini,” tutur Hanna.
Pendekatan itu juga membuat desain organisasi diarahkan berdasarkan workforce optimization. Job description dan job specification dikembangkan secara progresif mengikuti penyelesaian struktur organisasi.
Sejumlah posisi kunci telah dipetakan, antara lain general manager, regional sales promotion manager, area sales manager, area promotion manager, branch manager, finance manager, creative lead, EDP atau data analytics, serta admin executive.
Selanjutnya, posisi-posisi tersebut akan didefinisikan berdasarkan job family dan job band. Untuk tim manufaktur, perusahaan juga menyiapkan workload analysis dan productivity analysis. Hal serupa dilakukan untuk fungsi non-manufacturing di kantor pusat Tegal.
Talent Management Disiapkan untuk Menjawab Ekspansi
Transformasi human capital juga diarahkan untuk menjawab kebutuhan pertumbuhan bisnis dalam beberapa tahun ke depan.
Hanna menjelaskan, perusahaan memproyeksikan dinamika organisasi yang berbeda ketika ekspansi bisnis mulai bergerak dari Pulau Jawa menuju wilayah nasional. Karena itu, workforce planning harus disiapkan sejak dini agar kebutuhan tenaga kerja dan kompetensi dapat mengikuti perkembangan tersebut.
“Once kita sudah menguasai Pulau Jawa di 2028, kita akan masuk ke level nasional, jadi ke Sumatera dan pulau-pulau lainnya. Jadi di 2028 dinamikanya pasti berbeda dengan sekarang, dan kita sebagai human capital business partner ingin membantu dan memberikan analisa sesuai dengan people-nya,” jelas Hanna.
Untuk mendukung agenda tersebut, perusahaan membangun succession, performance, dan career management. Salah satu prinsip yang digunakan adalah memetakan talenta berdasarkan karakteristik peran, value, dan efficiency.
Melalui decision matrix, perusahaan membedakan pendekatan pengelolaan berdasarkan posisi dan kontribusinya. Untuk posisi dengan high value dan high efficiency, misalnya, strategi yang digunakan adalah return and invest. Sementara untuk posisi high value tetapi low impact, perusahaan mengarahkan strategi pada optimalisasi produktivitas, redesign role, upskilling, reskilling, maupun lateral movement.
Sementara itu, talenta dengan low value tetapi high efficiency diarahkan melalui strategi reallocation, termasuk perluasan scope pekerjaan. Pendekatan tersebut menunjukkan bahwa pengelolaan talenta dirancang berdasarkan kebutuhan dan karakteristik masing-masing peran.
Succession Planning Perkuat Leadership Pipeline
Untuk menjaga kesinambungan kepemimpinan, Tiga Bintang Sejahtera Food juga membangun replacementable chart framework. Kerangka ini digunakan untuk memetakan posisi kritis, kandidat pengganti, serta tingkat kesiapan suksesor.
Hanna mengatakan, talent management diarahkan untuk memastikan 100% coverage terhadap posisi-posisi critical sekaligus membangun leadership pipeline yang lebih terukur.
“Talent management akan melakukan 100% RTC coverage untuk posisi-posisi critical, terus juga akan memberikan benchmark yang sehat untuk leadership pipeline, terus juga suksesor readiness, dan juga digitalisasi talent management melalui SGK kami, atau HCMS kami, lalu juga data-driven talent decision,” katanya.
Tahapan pengembangan leadership pipeline mencakup pendefinisian posisi critical hingga N-3, competency review, penyusunan dan pemetaan replacementable chart, pengembangan guideline untuk meningkatkan readiness, pemantauan kesiapan suksesor, hingga penerapan talent management dalam sistem informasi karyawan.
Digitalisasi juga menjadi bagian dari pengembangan tersebut. Perusahaan menyiapkan transformasi berbasis teknologi, termasuk pemanfaatan artificial intelligence (AI) dalam talent management.
Bagi perusahaan, keberadaan leadership pipeline menjadi instrumen penting untuk menjaga keberlanjutan pertumbuhan. Kesiapan talenta internal juga diharapkan mampu membuat proses pengisian posisi menjadi lebih efektif karena perusahaan dapat melihat lebih awal kemungkinan kandidat internal yang tersedia.
Rekrutmen Mulai Didorong Lebih Data-Driven
Transformasi human capital juga menyentuh proses talent acquisition. Perusahaan ingin agar proses rekrutmen tidak hanya berbasis kebutuhan posisi yang kosong, tetapi juga mempertimbangkan kemungkinan pemenuhan posisi melalui talenta internal.
Konsep tersebut diterapkan melalui hiring feasibility dan data-driven recruitment. Dengan pendekatan ini, tim talent acquisition diharapkan mampu melihat posisi yang kosong sekaligus kemungkinan kandidat internal yang dapat dikembangkan.
“Hiring feasibility, jadi saya mengharapkan nanti talent acquisition kita bisa mengerti vacant versus possibility to hire internal, terus juga tentunya data-driven executions dalam recruitment,” ujar Hanna.
Pemanfaatan teknologi juga diarahkan untuk membantu perusahaan mengidentifikasi profil kandidat yang sesuai dengan kebutuhan bisnis. Dengan demikian, proses rekrutmen dapat semakin terhubung dengan kompetensi yang dibutuhkan organisasi.
Pendekatan ini menjadi semakin relevan bagi perusahaan yang memiliki bisnis distributorship sekaligus manufaktur. Karakteristik pekerjaan dan kebutuhan kompetensi antara fungsi distribusi, FMCG, dan manufaktur tentu memiliki perbedaan. Karena itu, talent management perlu memiliki basis data yang dapat membantu perusahaan mengambil keputusan secara lebih tepat.
Career Development hingga Skill Balancing
Selain membangun sistem pada level organisasi dan kepemimpinan, Tiga Bintang Sejahtera Food juga memperkuat pengembangan karier pada level individu.
Salah satu program yang disiapkan adalah scrum optimization untuk supervisor admin. Program tersebut dirancang untuk membantu perusahaan melihat kompetensi dan performa tim admin secara lebih terukur sekaligus memberikan ruang bagi mereka untuk menunjukkan hasil pekerjaannya.
Hanna menjelaskan, proporsi karyawan admin di TBS mencapai sekitar 10% dari populasi karyawan. Karena itu, perusahaan menilai pengelolaan kompetensi dan pengembangan kelompok tersebut menjadi bagian penting dari agenda human capital.
“Kita menggunakan scrum, jadi mereka akan present ke saya dan general manager, lalu dari situ November present ke CFO, December present ke CEO, lalu kita akan appraisal. Jadi semacam mini kontes untuk mereka,” kata Hanna.
Perusahaan juga menyiapkan e-learning module dan buddy program untuk pengembangan karyawan di pabrik. Program tersebut dirancang untuk memperkuat proses pembelajaran dan transfer pengetahuan di lingkungan kerja.
Selain itu, skill balancing menjadi agenda penting di lingkungan manufaktur. Perusahaan ingin memastikan distribusi kompetensi antarkaryawan semakin seimbang sehingga proses operasional dapat didukung oleh tenaga kerja dengan kapabilitas yang lebih merata.
“Skill balancing, karena salah satu yang menjadi concern kami adalah di pabrik ini skill-nya dari satu operator ke yang lain itu tidak balance, jadi kita ingin melakukan skill balancing,” ujar Hanna.
Membangun Talenta untuk Brownfield dan Greenfield Business
Pengembangan talenta juga disiapkan untuk mengantisipasi kebutuhan bisnis perusahaan di masa mendatang, termasuk rencana pengembangan bisnis melalui pendekatan brownfield dan greenfield.
Untuk mendukung hal tersebut, perusahaan menyiapkan performance based learning for manufacture. Tahap awal dilakukan melalui benchmarking dengan perusahaan FMCG lain, kemudian dilanjutkan dengan pengembangan dan uji coba program.
Perusahaan juga mulai menyiapkan Performance Improvement Plan (PIP) sebagai salah satu instrumen pengembangan performa karyawan. Program tersebut diarahkan untuk memberikan kerangka pengembangan yang lebih terstruktur bagi karyawan yang membutuhkan peningkatan performa.
Selain itu, perusahaan menyiapkan rencana pendirian “Sekolah Tiga Bintang Sejahtera” bagi karyawan pabrik. Program tersebut menjadi bagian dari agenda pengembangan kompetensi internal yang disiapkan secara bertahap, mulai dari benchmarking, pengembangan proyek, hingga tahap trial.
Rangkaian program tersebut menunjukkan bahwa human capital ditempatkan sebagai bagian dari strategi pertumbuhan perusahaan. Pengembangan organisasi, workforce planning, talent management, succession planning, career management, hingga learning and development dibangun dalam satu arah yang sama: memastikan kesiapan manusia mengikuti perkembangan bisnis.
Pada akhirnya, transformasi human capital di Tiga Bintang Sejahtera Food bukan hanya berbicara mengenai sistem pengelolaan karyawan. Lebih dari itu, sistem tersebut menjadi fondasi untuk membangun organisasi yang data-driven, memiliki growth mindset, customer focus, serta mampu menyiapkan talenta untuk menghadapi dinamika bisnis FMCG dan distribusi.
Dengan fondasi organisasi yang semakin terstruktur dan pemanfaatan data dalam pengambilan keputusan, fungsi human capital memiliki ruang yang semakin besar untuk berperan sebagai strategic business partner. Agenda tersebut menjadi penting ketika perusahaan bersiap memperluas eksistensinya dari Pulau Jawa menuju pasar nasional.