Jakarta, TopBusiness – PT BRI Asuransi Indonesia (BRI Insurance/BRINS) memperkuat pengelolaan sumber daya manusia melalui penerapan Human Capital Management System (HCMS) yang diselaraskan dengan strategi bisnis dan tata kelola perusahaan.
Direktur Kepatuhan dan Manajemen Risiko yang membidangi Human Capital BRINS, Heri Supriyadi, mengatakan perusahaan mengembangkan kerangka human capital melalui enam pilar utama, yakni Strategic Human Capital Leadership, Human Potential and Talent, Learning and Future Skills, Employee Experience, Digital Human Capital and AI Enablement, serta Business Impact & GCG.
Menurut Heri, penerapan keenam pilar tersebut dilakukan secara bertahap dengan mempertimbangkan tingkat kesiapan perusahaan, kebutuhan organisasi, serta target pengembangan masing-masing aspek.
“Apakah semuanya sudah diterapkan? Sebagian sudah, sebagian baru mulai. Namanya juga proses,” ujar Heri kepada Dewan Juri TOP Human Capital Awards 2026 secara daring di Jakarta, Rabu (2/9/2026).
Dalam kesempatan tersebut turut hadir Direktur Utama BRINS R. Budi Legowo, Division Head Human Capital Division Issad Oktafiyanto, serta Division Head Culture Transformation Division Dwi Adjeng Nur Septiharni.
Enam Pilar Human Capital
Heri menjelaskan, Strategic Human Capital Leadership diarahkan untuk memastikan strategi pengelolaan sumber daya manusia berjalan sejalan dengan strategi bisnis perusahaan. Fungsi human capital tidak hanya ditempatkan sebagai fungsi administratif, tetapi juga menjadi bagian dari pengambilan keputusan dan pencapaian sasaran perusahaan.
Pilar Human Potential and Talent berfokus pada identifikasi dan pengembangan potensi karyawan. Implementasinya mencakup pemetaan talenta, perencanaan suksesi, pengembangan kompetensi, serta talent mobility sesuai kebutuhan organisasi.
Sementara itu, Learning and Future Skills diarahkan untuk meningkatkan kesiapan karyawan menghadapi perubahan industri dan kebutuhan bisnis di masa mendatang. Pengembangan dilakukan melalui upskilling, reskilling, peningkatan literasi artificial intelligence (AI), serta pembangunan budaya belajar di lingkungan perusahaan.
Adapun Employee Experience mencakup berbagai upaya untuk menciptakan pengalaman kerja yang mendukung produktivitas dan keterikatan karyawan. Aspek yang diperhatikan antara lain wellbeing, employee engagement, dan pembangunan budaya kerja berkinerja tinggi.
Transformasi digital dilakukan melalui pilar Digital Human Capital and AI Enablement. Dalam materi presentasinya, BRINS memaparkan pemanfaatan Human Resources Information System (HRIS), people analytics, AI, serta penguatan operasional digital dalam fungsi sumber daya manusia.
Pilar terakhir, Business Impact & GCG, diarahkan untuk memastikan inisiatif human capital memberikan kontribusi terhadap kinerja perusahaan sekaligus tetap berada dalam koridor tata kelola perusahaan yang baik.
“Makanya kami punya konsep-konsep yang harus bisa dipertanggungjawabkan, termasuk juga masalah kerangka kerja di bidang Human Capital Management System,” kata Heri.
Penguatan HCMS tersebut merupakan bagian dari perjalanan BRINS sebagai bagian dari ekosistem PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk (BRI).
Heri mengatakan BRINS telah beroperasi selama sekitar 33 tahun sebelum menjadi anak perusahaan BRI pada 2019. Setelah bergabung dengan BRI, penguatan tata kelola, organisasi, strategi bisnis, integrasi, serta pengelolaan human capital menjadi perhatian yang semakin besar.
“Karena baru sejak 2019 gabung dengan BRI, secara tata kelola, cara pengembangan, kemudian cara bisnis dan integrasi dan sebagainya baru dipelototin mulai dari tahun 2019 sampai dengan sekarang,” ujarnya.
Menurut Heri, proses integrasi tersebut mendorong BRINS membangun berbagai sistem dan kerangka kerja yang tidak hanya sesuai dengan kebutuhan internal, tetapi juga dapat dipertanggungjawabkan dalam ekosistem BRI.
Ia mengatakan, manajemen BRINS menyampaikan kinerja perusahaan kepada Direksi BRI secara berkala, termasuk melalui paparan setiap tiga bulan.
“Setiap tiga bulan sekali kami harus presentasi di hadapan Direksi BRI terkait dengan kinerja dan sebagainya,” ujarnya.
Selain itu, BRINS juga mengikuti pertemuan dengan Komisaris BRI setiap enam bulan untuk membahas tata kelola terintegrasi dan sejumlah agenda strategis.
“Kami dipelototin oleh BRI secara ketat, baik bulanan, triwulanan maupun enam bulanan, bahkan tahunan,” kata Heri.
Menurutnya, pola pengawasan tersebut membuat pengembangan human capital dilakukan sebagai proses berkelanjutan. Setiap pilar dikembangkan berdasarkan tingkat kematangan dan kebutuhan perusahaan, kemudian dievaluasi untuk melihat dampaknya terhadap organisasi.
Perkuat Leadership Pipeline dan Talenta
Selain membangun kerangka HCMS, BRINS juga memperkuat kepemimpinan dan pengelolaan talenta melalui pendekatan Strategic Human Capital Leadership.
Heri menyebut sejumlah aspek yang menjadi perhatian, antara lain Executive Shadowing dan Strategic Action Planning, Expertise and Capability Building Framework, pengelolaan berbasis data, Optimal Placement, serta High Impact Culture Activation.
“Kalau dilihat dari Strategic Human Capital Leadership, yang kami sampaikan antara lain terkait Executive Shadowing dan Strategic Action Planning. Berikutnya Expertise and Capability Building Framework, Data Driven, Optimal Placement, dan terakhir High Impact Culture Activation,” ujarnya.
Berbagai pendekatan tersebut, lanjut Heri, telah disampaikan kepada jajaran Direksi BRI dan menjadi bagian dari pembahasan di tingkat grup. BRINS juga mengikuti penilaian tingkat maturitas pengelolaan human capital yang dilakukan BRI terhadap perusahaan anak.
“Kami juga memiliki penilaian tingkat maturitas yang dilakukan BRI terhadap perusahaan anak, khususnya terkait pengelolaan Human Capital. Karena itu, kami menggunakan konsep-konsep yang harus bisa dipertanggungjawabkan,” jelasnya.
Pengembangan calon pemimpin juga dilakukan sejak tahap rekrutmen. Salah satu jalurnya melalui BFLB Leadership Program yang diposisikan sebagai program untuk menyiapkan calon pemimpin perusahaan.
“Untuk rekrutmen yang menuju kepada leadership seperti apa yang akan kita bangun, salah satunya melalui BFLB Leadership Program. Kalau di perusahaan lain biasanya disebut Management Trainee Program,” kata Heri.
Karena skala organisasi dan jumlah pegawai yang relatif terbatas, jumlah peserta program tersebut juga disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Heri menyebut rata-rata sekitar tiga hingga empat orang direkrut melalui program tersebut setiap tahun.
“Karena posisi kami dan jumlah pegawai tidak sebanyak BRI, kami tidak banyak dalam setiap tahun. Rata-rata antara tiga atau empat orang. Tetapi ini adalah program yang memang dipersiapkan untuk membangun calon pemimpin,” ujarnya.
Selain pengembangan talenta internal, BRINS juga mengikuti rekrutmen bersama BUMN.
“Kami juga mengikuti dan mendukung kegiatan penerimaan bersama BUMN. Jadi mereka yang melakukan proses seleksi dan sebagainya, kemudian kami menerima sesuai dengan kebutuhan,” kata Heri.
Untuk kebutuhan tenaga ahli tertentu, BRINS juga membuka peluang pro-hire. Heri menyebut bidang teknik, aktuaria, teknologi informasi, serta sejumlah bidang spesialis sebagai area yang membutuhkan pendekatan rekrutmen tersebut.
“Untuk bidang-bidang yang agak jarang atau susah kita dapatkan, seperti teknik, aktuaria, IT, dan bidang-bidang spesialis lainnya, kadang-kadang kami memang meminta ke BRI, tetapi belum tentu tersedia. Dari internal juga terbatas. Karena itu, kami membuka peluang untuk pro-hire,” jelasnya.
Menurut Heri, kombinasi pengembangan talenta internal, rekrutmen bersama BUMN, dan perekrutan tenaga profesional menjadi bagian dari strategi BRINS dalam memenuhi kebutuhan sumber daya manusia.
Melalui pendekatan tersebut, pengelolaan human capital diarahkan tidak hanya untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja saat ini, tetapi juga membangun leadership pipeline, memperkuat kapabilitas organisasi, dan memastikan ketersediaan talenta yang sesuai dengan kebutuhan bisnis perusahaan di masa mendatang.