Jakarta, TopBusiness – PT Autopedia Sukses Lestari Tbk (IDX: ASLC) terus memperkuat peran Human Capital (HC) seiring dengan ekspansi bisnis dan pengembangan ekosistem otomotif perseroan. Tidak lagi sebatas mengurus rekrutmen, pelatihan, dan administrasi karyawan, fungsi Human Capital kini ditempatkan sebagai bagian dari strategi perusahaan.
Transformasi tersebut dijalankan melalui penerapan Human Capital Management System (HCMS) yang menghubungkan pengelolaan sumber daya manusia dengan kebutuhan bisnis secara lebih terukur.
Bagi ASLC, keberadaan HCMS bukan hanya ditujukan untuk menghasilkan karyawan yang kompeten, tetapi juga memastikan setiap talenta dapat ditempatkan sesuai kemampuan, dikembangkan berdasarkan potensi, serta memberikan kontribusi terhadap produktivitas bisnis.
Human Capital General Affairs ASLC, Cahyadi Permana, mengatakan perubahan tersebut menjadi penting karena perkembangan bisnis perusahaan membutuhkan pendekatan Human Capital yang lebih strategis.
“Human Capital ini tidak lagi kami posisikan sebagai departemen recruitment, training, kemudian personalia. Kami sudah mulai masuk ke bagaimana kita bisa merancang produktivitas sebagai bagian dari corporate strategy, sebagai business partner perusahaan yang menjaga performa bisnis dari sisi people,” ujar Cahyadi, saat mengikuti proses penjurian TOP HC Awards 2026 yang digelar majalah TopBusiness, secara daring, Jumat (4/9/2026).
Hadir mendampingi Cahyadi yakni Vonny Soesanto selaku Human Capital Department Head dan Ferdinan Mashur sebagai HC, Training & Development Analyst.
Menurut dia, pendekatan tersebut membuat fungsi HC harus memahami perkembangan masing-masing lini bisnis. ASLC sendiri menjalankan aktivitas usaha di bidang retail automotive, wholesale, dan financing, dengan strategi memperkuat ekosistem omnichannel serta memperluas layanan kendaraan bekas berbasis online-to-offline (O2O).
Dengan model bisnis yang semakin berkembang, kebutuhan terhadap talenta pun semakin kompleks. Karena itu, HC dituntut memahami bukan hanya kebutuhan jumlah tenaga kerja, tetapi juga produktivitas dan kualitas orang-orang yang menjalankan bisnis.
Mengukur “Kesehatan” Cabang
Salah satu implementasi HCMS ASLC adalah pengembangan Human Capital Measurement melalui KPI HC, dashboard Human Capital, serta pemantauan efektivitas HC. Dalam materi penjurian, pendekatan tersebut ditunjukkan melalui Matriks Kesehatan Cabang dan pengukuran produktivitas hingga level individu.
Cahyadi menjelaskan, dashboard tersebut digunakan untuk melihat performa masing-masing cabang secara berkala. Hasil pengukuran kemudian dipresentasikan kepada jajaran direksi dan manajemen untuk menentukan langkah perbaikan.
“Setiap bulan saya presentasi ke direksi dan juga manajer tentang bagaimana performa cabang dan apa yang harus dilakukan. Kalau ada yang merah, kita review total strateginya, misalnya mengganti sales atau mengevaluasi kepala cabangnya, sehingga yang merah tadi bisa naik dan mulai produktif,” jelasnya.
Dengan demikian, fungsi HC tidak bekerja sendiri. Data mengenai produktivitas karyawan menjadi salah satu bahan bagi manajemen dalam mengambil keputusan operasional.
Pendekatan tersebut juga membuat pengelolaan SDM bergerak lebih dekat dengan kebutuhan bisnis. Ketika sebuah cabang mengalami penurunan produktivitas, persoalannya tidak hanya dilihat sebagai persoalan karyawan, tetapi dicari akar masalahnya untuk kemudian dicarikan solusi bersama.
ASLC bahkan memperluas pengukuran hingga ke level individu. Salah satu contohnya adalah appraiser, yaitu personel yang melakukan inspeksi dan penilaian kendaraan sebelum kendaraan dibeli dari pelanggan.
Kinerja appraiser tidak cukup diukur berdasarkan jumlah transaksi. Kemampuan melakukan inspeksi, menentukan harga kendaraan, hingga memperkirakan biaya perbaikan juga menjadi bagian yang diperhatikan.
Talent Mapping Berbasis Data
Implementasi HCMS berikutnya dilakukan melalui human potential dan talent management. ASLC mengembangkan talent mapping, identifikasi high-potential employee, talent review, performance management, career path, serta individual growth.
Menurut Cahyadi, kebutuhan talent management semakin besar karena perusahaan memiliki frontliner yang tersebar di berbagai lini bisnis.
JBA memiliki frontliner, Caroline.id juga memiliki frontliner, sementara bisnis gadai memiliki kebutuhan tersendiri. Masing-masing bisnis memiliki karakteristik dan kompetensi yang berbeda.
Karena itu, ASLC tidak hanya melihat siapa yang memiliki performa terbaik, tetapi juga siapa yang memiliki potensi untuk dikembangkan menjadi pemimpin.
“Kita melihat performanya orang ini sekaligus potensinya. Jadi, bisa terlihat siapa yang punya potensi menjadi kader kepala cabang. Tidak selalu orang yang performanya bagus dalam penjualan otomatis memiliki leadership yang bagus,” ujarnya.
Pendekatan tersebut menjadi penting agar promosi tidak hanya berdasarkan kinerja individual, tetapi juga mempertimbangkan kesiapan seseorang untuk mengelola tim.
HC kemudian melakukan profiling dan talent review secara berkala. Talenta dari bagian sales, pembelian kendaraan, hingga fungsi operasional dipetakan berdasarkan performa dan potensi.
Dalam materi presentasinya, ASLC menempatkan talent mapping dan high-potential identification sebagai bagian utama HCMS. Tujuannya adalah menghubungkan performa karyawan dengan pengembangan karier serta pertumbuhan individu.
Selain itu, transformasi HCMS juga tercermin dalam pendekatan ASLC terhadap pembelajaran karyawan.
Perusahaan mengembangkan learning media and ecosystem, knowledge sharing, continuous learning, serta program upskilling untuk menghadapi kebutuhan kompetensi baru. Salah satu fokus yang mulai diperkuat adalah kompetensi kendaraan listrik.
Di sisi pembelajaran digital, ASLC juga memiliki Autopedia Learning Time (ALERT), selain training program mandatory bagi sales, inspector, dan branch head. Program tersebut berjalan bersama school partnership dan monitoring kinerja frontliner.
Masuk ke Era Digital dan AI
Transformasi HCMS ASLC juga menyentuh aspek digital. Dalam materi penjurian, perusahaan mencantumkan people analytics, predictive analytics, decision support, AI assistant untuk data analytics, AI learning, data governance, hingga HC ticketing system sebagai bagian dari Digital HC & AI Enablement.
Pemanfaatan AI mulai diarahkan untuk membantu HC membaca data dalam jumlah besar dan menghasilkan insight yang lebih cepat.
Cahyadi mengatakan, data yang dimiliki perusahaan dapat digunakan untuk membantu melihat karakter dan performa karyawan secara lebih objektif.
“Data kita begitu banyak. Kita juga melihat bagaimana menggunakan AI untuk membantu mengukur performa dan melakukan profiling, termasuk melihat apakah seseorang lebih cocok menjadi farmer atau hunter,” tuturnya.
Dengan pendekatan tersebut, keputusan mengenai pengembangan dan penempatan karyawan diharapkan semakin berbasis data, bukan hanya berdasarkan penilaian subjektif.
Pemanfaatan teknologi juga mulai dikembangkan dalam mendukung operasional. Salah satunya adalah pemanfaatan AI untuk membantu memantau CCTV di cabang dan mengidentifikasi temuan tertentu.
Langkah ini dinilai dapat membantu mengurangi ketergantungan pada pemantauan manual, sekaligus membuat pengawasan operasional lebih efektif.
HCMS Berdampak ke Bisnis
Pada akhirnya, ASLC menempatkan HCMS bukan sebagai sistem administratif, tetapi sebagai instrumen yang harus memberikan dampak terhadap bisnis.
Dalam materi penjurian, aspek Business Impact & Sustainability mencakup kontribusi bisnis, efisiensi biaya, booster business performance, restrukturisasi manpower planning sales, Operation & Improvement Contest Program, serta Sales Academy.
Hal ini sejalan dengan perkembangan bisnis perseroan. Berdasarkan data dalam materi presentasi, pendapatan ASLC meningkat dari sekitar Rp876,55 miliar pada 2024 menjadi Rp1 triliun pada 2025. Laba bersih juga naik dari sekitar Rp47,31 miliar menjadi Rp52,24 miliar. Pada periode yang sama, jumlah karyawan meningkat dari 616 menjadi 747 orang.
Jumlah karyawan yang mendapatkan pelatihan juga meningkat signifikan, dari 206 orang pada 2024 menjadi 681 orang pada 2025. Anggaran pelatihan naik dari sekitar Rp291,78 juta menjadi Rp473,2 juta.
Menurut Cahyadi, pertumbuhan tersebut harus diikuti dengan kemampuan perusahaan dalam mencetak talenta secara berkelanjutan.
“Kita terus-menerus memproduksi talent-talent yang bagus untuk bisa memimpin unit, memimpin cabang, maupun memimpin bagian pembelian. Itu yang kami lakukan secara konsisten,” katanya.
Salah satu program yang dikembangkan adalah Sales Academy dan program internship. Perusahaan juga menjalin kemitraan dengan sekolah, terutama SMA dan SMK, sebagai salah satu sumber talent pipeline.
Karyawan yang menunjukkan performa dan potensi kemudian diberikan ruang untuk berkembang melalui program pengembangan, kompetisi, hingga apresiasi.
Bahkan, program Operation & Improvement Contest menjadi salah satu sarana untuk mendorong karyawan menunjukkan performa terbaik sekaligus mengembangkan kemampuan mereka. Program tersebut tercantum sebagai salah satu best practice dalam HCMS ASLC.