Jakarta, TopBusiness — PT Novartis Indonesia menempatkan Human Capital Management System (HCMS) sebagai bagian integral dari strategi bisnis. Bukan sekadar mengelola administrasi sumber daya manusia, sistem ini diarahkan untuk memastikan strategi, organisasi, talenta, budaya, dan teknologi bergerak dalam satu arah.
Langkah tersebut menjadi penting di tengah tuntutan perusahaan untuk membangun organisasi yang lean, agile, sekaligus mampu mengambil keputusan dengan cepat. Di sisi lain, efisiensi organisasi tetap harus berjalan tanpa mengurangi investasi terhadap pengembangan manusia.
Country People & Organization Head PT Novartis Indonesia, Soraya Candrasari, mengatakan strategi People di Novartis Indonesia memiliki keterkaitan langsung dengan strategi bisnis perusahaan. Sebagai bagian dari Novartis Global, strategi tersebut diturunkan secara berjenjang hingga ke tingkat Country dan kemudian diterjemahkan menjadi prioritas People & Organization (P&O).
“Alignment-nya sangat jelas menunjukkan bahwa kita tidak bikin sendiri, nggak ada hubungannya dengan country strategy, kita ada sebuah alignment yang dilakukan di level Country Leadership,” ujar Soraya dalam sesi penjurian TOP Human Capital (HC) Awards 2026 yang diselenggarakan secara daring oleh Majalah TopBusiness, Kamis (24/9/2026).
Novartis sendiri merupakan perusahaan farmasi berbasis riset dengan misi Reimagine medicine to improve and extend people’s lives. Di Indonesia, strategi perusahaan bertumpu pada perluasan akses terhadap obat melalui JKN, pabrik, maupun pasar private, dengan fokus antara lain pada produk kardiovaskular dan onkologi.
Dari sisi kinerja, pada 2025, pendapatan perusahaan meningkat 6,3% menjadi Rp1,2 triliun. Namun, laba bersih turun menjadi Rp25,1 miliar akibat meningkatnya harga pokok penjualan. Di tengah kondisi tersebut, produktivitas tetap menjadi agenda penting perusahaan.
Dari sisi People, jumlah FTE terus berkurang dari 2024 ke 2025 dan kembali menurun pada 2026 sesuai perhitungan finansial. Namun, pengurangan tersebut tidak diikuti dengan pengurangan investasi pada manusia.
“Efisiensi di organisasi mungkin tidak terhindari tetapi kita melakukannya tanpa mengurangi investasi pada manusia,” kata Soraya yang pada kesempata ini juga ditemani beberapa rekan dari Novartis, antara lain Johny Djibin (Senior People Partner Manager) dan Arinda Wahyuningtyas (Communication & PEP Manager).
HCMS Terintegrasi
Fondasi HCMS Novartis Indonesia dimulai dari strategic alignment. Strategi global diturunkan ke APMA, kemudian diterjemahkan oleh Country President menjadi country strategy. Selanjutnya, P&O menjadikannya sebagai prioritas people.
Dengan mekanisme tersebut, fungsi human capital tidak berjalan sendiri, melainkan menjadi mitra strategis bagi bisnis. Struktur human capital juga dibagi secara jelas antara business partnering dan people services.
Fungsi people services menangani kebutuhan operasional seperti penggajian, asuransi kesehatan, dan asuransi jiwa dengan dukungan global. Untuk Indonesia, layanan tersebut didukung service center di Malaysia. Sementara fungsi business partnering berfokus pada penerjemahan strategi bisnis menjadi agenda people.
“Saya pribadi beserta Pak Johny lebih berfokus kepada business partnering, kami berdiskusi dengan Leadership Team bagaimana menerjemahkan strategi business into people agenda,” ujar Soraya.
Strategi tersebut kemudian diterjemahkan melalui Strategic Workforce Planning. Novartis Indonesia menggunakan tools dan template yang disiapkan secara global untuk menentukan kebutuhan workforce dalam jangka pendek maupun panjang.
Pengelolaan people juga diperkuat dengan dashboard yang memantau berbagai indikator. Untuk employee engagement, Novartis menggunakan Peakon sebagai vendor global. Saat ini, Novartis Indonesia mencatat ENPS Score 62 dan Employee Engagement Score 8,6 dari 10, sekaligus menjadi country dengan pencapaian tertinggi dalam Engagement Score di Asia cluster.
Selain engagement, perusahaan memantau Individual Development Plan (IDP), objectives setting, new experience, keberagaman, struktur organisasi, hingga turnover. Seluruh proses Human Resource Management menggunakan Workday.
Dalam New Experience, target tahunan ditetapkan 30 persen dan saat ini telah mencapai 27 persen. Sementara proporsi female leaders mencapai 67 persen, melampaui target 40 persen.
Efektivitas organisasi juga terlihat dari empat layers yang telah sesuai dengan batas maksimal serta span of control tujuh bawahan per manajer yang telah mencapai target.
“Manager dengan terlalu banyak anak buah tidak bagus, tetapi terlalu sedikit juga tidak produktif. Jadi, target yang diharapkan perusahaan adalah 7 dan kita sudah mencapai,” kata Soraya di hadapan dewan juri TOP HC Awards 2026, di antaranya Kusuma Prabandari (Dwika Consulting), Ben de Haan (MSI), Satya Arinanto (Guru Besar Fakultas Hukum Universitas Indonesia), dan Wahyudin Zarkasyi (Guru Besar Universitas Padjadjaran).
Adapun total turnover sebesar 46,83 persen terutama dipengaruhi restrukturisasi berkaitan dengan affordability dan target finansial. Jika melihat voluntary turnover, angkanya hanya 3,17 persen, dibandingkan 10,3 persen di market dan 6,85 persen di industri.
Talenta, Learning, dan Digitalisasi
HCMS Novartis Indonesia juga menempatkan pengelolaan talenta dan pengembangan kapabilitas sebagai bagian penting dari strategi people. Setiap tahun dilakukan Organization Talent Review (OTR) secara berjenjang mulai dari country, regional, hingga global.
Penilaian talenta tidak hanya berdasarkan performa. Aspek agility, ability, serta ambition and aspirations juga menjadi pertimbangan.
“Jadi yang dilihat adalah bukan performance semata-mata performance dari talent tetapi juga agility, ability, dan juga ambition dan aspirations,” ujar Soraya di hadapan dewan juri.
Pengembangan individu diperkuat melalui IDP, coaching, mentoring, internal mobility, dan job rotation. Pada 2025, pencapaian internal mobility mencapai 36 persen, sementara tahun ini berada di angka 27 persen.
Dari sisi pembelajaran, setiap karyawan memiliki modul dan target training yang harus dipenuhi, baik secara online maupun offline. Salah satu fokus terbaru adalah pengembangan literasi AI. Karyawan didorong mengikuti sertifikasi internal AI Literacy mulai dari level Bronze, Silver, hingga Gold.
Digitalisasi menjadi pengungkit penting dalam pengelolaan tersebut. Workday digunakan sebagai HRIS, sementara berbagai tools digital yang disiapkan perusahaan mendukung seluruh siklus perjalanan karyawan.
Ketersediaan data dan big data juga membuka ruang bagi fungsi P&O untuk bergerak lebih jauh dari sekadar fungsi administratif menuju pengambilan keputusan berbasis analitik.
“Perusahaan sudah mempersiapkan tools yang sangat komprehensif untuk kami bisa bermain di sini, data, big data semuanya ada di sini jadi kita bisa langsung jump in into analytics bagaimana data-data ini bisa kita translate menjadi strategi yang akan kita capai,” katanya.
Menjaga Produktivitas di Tengah Transformasi
Dampak penerapan HCMS pada akhirnya diarahkan pada kontribusi terhadap bisnis dan keberlanjutan perusahaan. Novartis Indonesia membangun tiga pilar utama, yakni Organization Effectiveness, Talent, dan Culture.
Ketiganya menjadi fondasi untuk membangun organisasi yang mampu beradaptasi terhadap perubahan sekaligus menjaga produktivitas.
Novartis Indonesia telah menjalankan berbagai transformasi, baik yang berasal dari inisiatif lokal maupun global. Dalam proses tersebut, P&O berperan dalam change management dengan memastikan karyawan tetap terlibat dan perubahan tidak mengganggu keberlangsungan bisnis.
“P&O selalu hadir di tengah-tengah karyawan untuk memimpin change management sehingga dari sisi productivity kita tidak terganggu, business continuity juga sangat sedikit sekali impact dari transformasi ini,” ujar Soraya.
Bagi Novartis Indonesia, penerapan HCMS pada akhirnya menegaskan perubahan paradigma dalam pengelolaan sumber daya manusia. People tidak ditempatkan sebagai fungsi pendukung semata, melainkan menjadi bagian dari pusat strategi perusahaan.
“People menjadi center dari segala strategi, baik dari level country sampai dengan ke global,” tegas Soraya.
Menurutnya, ketika strategi, kepemimpinan, budaya, kapabilitas, dan teknologi bergerak sebagai sebuah sistem, organisasi memiliki fondasi untuk menghadapi perubahan sekaligus mempertahankan pertumbuhan.
“Kami percaya bahwa ketika strategi, kepemimpinan, budaya, kapabilitas, dan teknologi bergerak sebagai suatu sistem, organisasi ini tidak hanya mampu menghadapi perubahan yang tidak bisa dihindari, tetapi juga tumbuh lebih kuat melalui perubahan tersebut,” tutup Soraya.