Jakarta, TopBusiness – PT Papper Tree Investama (OT Group) mulai menggeser paradigma pengelolaan sumber daya manusia dari pendekatan Human Capital menuju Human Energy. Pendekatan tersebut menempatkan manusia bukan sekadar sebagai aset perusahaan, tetapi sebagai sumber energi utama yang menggerakkan organisasi dan menentukan keberlanjutan kinerja bisnis.
Chief of Human Energy Officer PT Papper Tree Investama (OT Group) Yosua Jap mengatakan, perubahan paradigma tersebut diwujudkan melalui penerapan Meta Human Energy Management, yang dikembangkan perusahaan sejak 2024.
“Bukan Human Capital lagi, tapi kita sudah bergerak ke yang namanya Human Energy,” ujar Yosua Jap dalam paparannya mengenai Meta Modern Human Energy Management OT Group saat sesi penjurian TOP Human Capital Awards 2026 yang digelar secara daring, Jumat (28/8/2026).
Menurut Yosua, konsep tersebut dikembangkan untuk menjawab perubahan karakteristik dunia kerja, termasuk hadirnya generasi baru yang memiliki ekspektasi berbeda terhadap pekerjaan. OT Group kemudian menggabungkan pendekatan manajemen modern yang berbasis struktur dengan pendekatan post-modern yang lebih menekankan kolaborasi.
“Modern System Management itu adalah manajemen pengelolaan sumber daya manusia yang berdasarkan pola struktural organisasi. Kemudian kita bergerak sekarang menghadapi anak-anak Gen Z yang di mana ada Post Modern Management, di mana dituntut kolaborasi dan sebagainya. Dan kita menggabungkan dua pola itu menjadi Meta Human Energy Management,” jelasnya di hadapan dewan juri antara lain Melani K. Harriman (CEO Melani K. Harriman & Associates), Ina Sawitri (Yayasan Pakem), Wahyudin Zarkasyi (Guru Besar Universitas Padjadjaran), dan Kusuma Prabandari (Dwika Consulting).
Pendekatan tersebut menjadi bagian dari upaya OT Group untuk membuka potensi manusia secara lebih luas sekaligus mendukung business excellence secara berkelanjutan.
Manusia sebagai Sumber Energi Organisasi
Yosua mengibaratkan organisasi seperti sebuah mobil. Struktur organisasi merupakan rangka kendaraan, teknologi menjadi mesin, sementara SOP berfungsi sebagai sistem kemudi. Namun, seluruh komponen tersebut tidak akan mampu menggerakkan organisasi tanpa bahan bakar.
Dalam analogi tersebut, human energy menjadi bahan bakar yang menggerakkan organisasi. “Bahan bakar inilah yang kita analogikan sebagai human energy, people yang menggerakkan segala sesuatunya. Kalau semuanya canggih tapi people-nya kurang mumpuni tentu mobil ini tidak bisa bergerak dengan baik,” katanya.
Karena itu, OT Group melihat pengelolaan kinerja tidak dapat dipisahkan dari pengelolaan energi manusia. Menurut Yosua, perusahaan tidak cukup hanya mengejar pencapaian target dan produktivitas, tetapi juga harus memastikan energi karyawan tetap terjaga.
“Dalam human energy management, kinerja dan energi itu harus seimbang. Jadi kinerja tinggi tanpa energi yang sehat adalah risiko, bukan suatu prestasi. Nah ini adalah filosofi kami di dalam mengelola human energy di OT Group khususnya,” tegas Yosua yang pada kesempatan ini juga ditemani sejumlah rekan dari OT Group, di antaranya Ferry Foe (Chief of Human Energy Officer), Francine Nathalia (Head of Talent Acquisition & Employer Branding), Chrisna (Human Energy Business Partner (Holding)), Lauren (Head of People Service Management), Debby (Head of Talent Management & Perfomance Management), dan Fenny (Head of Organization Development)..
Paradigma ini sekaligus mengubah cara perusahaan melihat keberhasilan kinerja. Pencapaian target yang tinggi, menurut Yosua, dapat menjadi persoalan apabila dicapai dengan mengorbankan kondisi energi karyawan dalam jangka panjang.
Ia mencontohkan, dalam sistem tradisional seseorang dapat mencapai target hingga 120 persen dan menunjukkan produktivitas tinggi. Namun, jika energi fisik dan emosional terus menurun, kondisi tersebut justru dapat menjadi risiko bagi organisasi.
“Kalau kita tidak memperhatikan yang namanya sumber energi ini maka itu meskipun tercapai, performance yang bagus namun secara jangka panjang ini tidak akan baik bagi organisasi,” ujarnya.
Karena itu, pengelolaan human energy diarahkan untuk mencegah berbagai risiko organisasi, mulai dari meningkatnya turnover hingga menurunnya keterikatan karyawan, kehilangan makna kerja dan keseimbangan kehidupan.
Mengelola Dua Alam
Untuk menerapkan paradigma tersebut, OT Group menggunakan konsep sistem manajemen dua alam. Pendekatan ini membagi pengelolaan organisasi ke dalam dua dimensi yang saling memengaruhi, yakni alam fisik atau visible reality dan alam energi atau invisible reality.
Pada alam fisik terdapat berbagai aspek yang dapat diukur dan diamati, seperti struktur organisasi, jabatan, kompensasi, KPI, SOP, teknologi, anggaran dan produktivitas.
Sementara itu, alam energi mencakup berbagai aspek yang tidak terlihat secara langsung, tetapi berpengaruh terhadap hasil kerja. Di antaranya motivasi, makna kerja, spiritualitas dan kepercayaan.
“Dimensi yang pertama disebut dengan alam fisik atau visible reality. Nah, hal-hal yang dapat diukur dan diamati, ya struktur, organisasi, jabatan, kompensasi, dan sebagainya,” kata Yosua.
“Tapi ada hal yang invisible reality, itu kita sebut dengan alam energi. Hal-hal yang tidak terlihat tetapi sangat menentukan hasil kerja, yaitu motivasi kerja, makna kerja, spiritualitas, kepercayaan, dan sebagainya,” lanjutnya.
Pendekatan ini menjadi semakin relevan ketika perusahaan menghadapi generasi pekerja yang menginginkan ruang untuk berkembang, belajar dan mengeksplorasi kemampuan.
Menurut Yosua, generasi Z tidak hanya mencari pekerjaan, tetapi juga mempertimbangkan makna, ruang untuk berkembang serta keseimbangan kehidupan.
“Apalagi untuk Generasi Z jaman sekarang ini ya, di mana mereka kerja itu mencari makna, mereka kerja itu mencari ruang. Mereka kerja lebih ingin ada, bisa improvisasi diri, bisa belajar, dan sebagainya,” ujarnya.
Gali Potensi Karyawan
Implementasi Meta Human Energy Management juga mendorong perubahan dalam cara perusahaan melihat peran individu. Struktur organisasi tetap dipertahankan sebagai fondasi, tetapi dilengkapi dengan struktur jaringan kerja.
Dengan pendekatan tersebut, seorang karyawan tidak hanya terpaku pada satu fungsi atau jabatan, tetapi dapat terlibat dalam berbagai proyek sesuai dengan potensi dan minatnya.
Yosua memberikan contoh dirinya sendiri yang selain menjalankan peran sebagai Chief Human Energy Strategy juga memiliki jejaring kerja di bidang bisnis internasional dan dapat terlibat dalam proyek perbaikan supply chain.
“Jadi satu individu bisa terlibat di dalam beberapa aktivitas atau job yang berbeda-beda,” katanya.
Menurut dia, fleksibilitas tersebut penting untuk memperluas kemampuan karyawan. Perusahaan percaya setiap individu memiliki potensi untuk dikembangkan di luar pekerjaan utamanya.
“Kami percaya bahwa setiap orang itu bukan hanya mampu mengerjakan bidang tugas kerjanya saja, tapi dia bisa dikembangkan untuk menangani pekerjaan-pekerjaan lain yang di luar bidang kerjanya, supaya dia ada peningkatan improve di dalam skill-nya,” jelas Yosua.
Untuk mendukung pola tersebut, OT Group menerapkan Project One Sheet. Setiap proyek memiliki Team Roster yang terdiri dari individu dari berbagai divisi dan bekerja secara kolaboratif.
Pendekatan ini juga memberikan ruang bagi karyawan, khususnya generasi muda, untuk memperoleh pengalaman baru dan mengembangkan kemampuan lintas fungsi.
“Ini penting karena buat teman-teman kami di Gen Z terutama, ini buat mereka sesuatu yang exciting, bisa memberikan mereka kesempatan untuk belajar hal-hal yang baru,” ujarnya.
Perubahan pola kerja tersebut turut diikuti perubahan mekanisme pengukuran. Jika kinerja individu diukur melalui KPI, maka kontribusi dalam jaringan kerja atau proyek diukur melalui KPM.
Penilaian dilakukan secara berkala sehingga perusahaan tidak hanya melihat performa seseorang secara individual, tetapi juga bagaimana individu tersebut berkontribusi dalam sebuah jejaring kerja.
“Jadi setiap orang itu bukan cuma diukur performanya secara individu, tetapi bagaimana dia bisa berperan di dalam jejaring kerja,” kata Yosua.
Pendekatan ini menjadi bagian dari siklus pengelolaan Human Energy yang menghubungkan hasil bisnis dengan hasil yang berkaitan dengan manusia.
OT Group menggunakan metode algoritma dalam kerangka Meta Human Energy Management untuk membangun loop umpan balik dinamis antara business result dan people result. Hasil pengukuran kemudian digunakan sebagai dasar untuk melakukan perbaikan dan optimalisasi secara berkelanjutan.
Salah satu instrumen yang digunakan adalah ASCEND atau Assessment and Career Self-Direction. Sistem ini memberikan kesempatan kepada karyawan untuk menyampaikan aspirasi karier, minat, kompetensi, gaya kerja hingga kebutuhan pengembangan dirinya.
Melalui pendekatan self-assessment, perusahaan dapat memperoleh gambaran mengenai keinginan karier setiap karyawan, termasuk kemungkinan rotasi maupun pemberian stretch assignment.
“Ada yang kita dapat di orang IT tapi sebenarnya dia pengen sekali menjadi seorang human resources. Kita akan mencermati itu dan memberikan ruang supaya mereka bisa mencapai apa yang diinginkan,” ungkap Yosua.
Hasilnya kemudian digunakan untuk memetakan aspirasi karyawan, kesiapan karier serta kesenjangan kompetensi yang perlu dikembangkan.
OT Group juga mengembangkan ASCEND Dashboard yang dapat digunakan pimpinan untuk melihat potensi dan aspirasi karyawan. Dengan sistem tersebut, proses penempatan maupun pengembangan karier dapat mempertimbangkan minat individu.
“Kalau ada pimpinan yang mau mencari seorang manajer, misalnya dia buka dashboard ini dan dia mencari yang mana dari karyawannya yang punya minat untuk manajer,” jelasnya.
Dukungan Teknologi
Penerapan Human Energy di OT Group juga berjalan beriringan dengan pemanfaatan teknologi. Perusahaan mengembangkan Talent Decision Support System (TDSS) untuk membantu pengambilan keputusan terkait penempatan, promosi dan pengembangan talenta.
Dalam proses tersebut, perusahaan menggunakan sejumlah pendekatan untuk melakukan profiling, termasuk platform otaQku, teknologi AI serta berbagai sistem assessment lainnya.
Menurut Yosua, teknologi digunakan untuk membantu perusahaan memahami kapasitas dan potensi individu secara lebih mendalam, termasuk aspek daya tahan kerja, mentalitas dan tingkat stres.
“TDSS ini sebenarnya kita mulai dari yang namanya profiling,” ujarnya.
Selain itu, OT Group menggunakan sistem assessment untuk melihat aspek seperti cognitive aptitude dan kepemimpinan dari setiap individu.
Penggunaan teknologi tersebut pada akhirnya bukan dimaksudkan untuk menggantikan peran manusia dalam pengelolaan talenta, melainkan membantu perusahaan membuat keputusan yang lebih tepat berdasarkan data dan pemetaan potensi.
Kinerja Meningkat, Energi Karyawan Tetap Dijaga
Pendekatan Human Energy juga tercermin dari perkembangan kinerja dan indikator keterlibatan karyawan OT Group. Yosua menyebut rata-rata pendapatan bulanan perusahaan meningkat dari sekitar Rp1,35 triliun pada 2024 menjadi Rp1,5 triliun pada 2025. Atau mengalami peningkatan sekitar 10-15%.
Pada periode yang sama, jumlah karyawan turun dari sekitar 20 ribu menjadi 18 ribu orang. Kondisi tersebut, menurut Yosua, bukan semata-mata pengurangan tenaga kerja, tetapi merupakan bagian dari peningkatan efektivitas kerja yang didukung teknologi, termasuk mesin robotik dan AI.
“Di tahun 2024 kita punya total employee 20 ribu. Sementara di 2025 total employee tinggal 18 ribu. Terjadi penurunan tetapi revenue meningkat,” katanya.
“Ini hasil kerja kita di human energy. Dan kemudian penerapan mesin-mesin robotik yang bisa menggantikan pekerjaan-pekerjaan manual. Termasuk penerapan AI di dalam pengolahan sumber daya manusia,” lanjutnya.
Di sisi lain, tingkat turnover secara nasional disebut masih berada di angka 1,7 persen. Sementara engagement score menunjukkan peningkatan dari 84 pada 2024 menjadi 90 pada 2025. Tahun ini, OT Group menargetkan engagement score mencapai 95 persen.
Bagi Yosua, capaian tersebut menunjukkan bahwa peningkatan kinerja bisnis perlu berjalan seiring dengan upaya menjaga energi manusia. Sebab, bagi perusahaan, keberlanjutan bukan hanya mengenai kemampuan organisasi mencapai target, tetapi juga bagaimana memastikan manusia yang menggerakkannya tetap memiliki energi untuk terus berkembang.
“Jadi pedoman kita, organisasi itu gagal bukan karena sistemnya yang buruk, tetapi karena energi manusianya yang habis. Nah, itu sebabnya kita perlu menjaga keseimbangan energi para karyawan kita,” pungkasnya.