Jakarta, TopBusiness – Sari Murni Group—yang akrab di kuping publik lewat merek camilan Momogi—punya cerita berbeda soal transformasi bisnis. Alih-alih mulai dari mesin pabrik atau ekspansi kanal penjualan, mereka menekan pedal dari manajemen SDM.
“Sejak 2022 kami memosisikan HR sebagai penggerak strategi, bukan tukang administrasi,” kata Marella Angela, Vice President Human Resources and General Affairs (VP HRGA) Sari Murni Group, dalam wawancara penjurian TOP Human Capital Awards 2025 yang digelar Majalah TopBusiness secara daring pada Selasa (30/09).
Bukan sekadar jargon, angka-angka yang ia paparkan berbicara lantang: turnover yang sempat menyentuh 25% (2023) berhasil ditekan hingga sekitar 4% di kuartal II terbaru; Kasus pelanggaran/fraud mengalami penurunan sebanyak 64%, role clarity melesat dari 2,74 (skala 4) menjadi 3,56; dan >90% transaksi HR sudah terdigitalkan dalam satu platform. “Kami membuktikan HR bisa memberi dampak bisnis yang terukur,” ujar Marella.
Dari Personalia ke Mitra Bisnis: “Trust dulu, sistem menyusul”
Sari Murni Group berdiri sejak 1998 dengan enam entitas—dua manufaktur, tiga distribusi, satu ritel—dan menembus >30.000 gerai di Indonesia lewat jaringan 150 subdistributor. Namun, titik balik datang pada 2022 saat terjadi akuisisidan perusahaan beralih ke pengelolaan profesional. Di fase itulah HR mengambil posisi kunci.
“Awalnya, HR di distribusi hampir tidak ada sebagai fungsi dedikasi. Personalia tersebar: rekrutmen di satu divisi, payroll di finance, urusan BPJS di admin. Ketika aku bergabung di 2022, pendekatan pertama bukan ‘bikin aturan’, tapi bangun kepercayaan,” kata Marella.
Strateginya sederhana tapi dalam: membumikan kehadiran HR di lapangan, menggaungkan satu identitas lewat perayaan anniversary ke-25 secara hybrid (menghubungkan depo, pabrik, ritel), dan merutinkan annual meeting lintas entitas agar manajemen saling melihat dan berkolaborasi. “Kami turun langsung. HR bukan meja, tapi mitra. Ketika trust tumbuh, barulah SOP, sistem, dan akuntabilitas bisa ditancapkan,” lanjutnya.
Untuk mengikat kultur baru, kanal komunikasi dibuka lebar. Whistleblowing system berlabel MowLapor diluncurkan dan jadi pengungkit perubahan: “Dari 59 kasus jadi 21, dan proporsi fraud/pelanggaran anjlok. Artinya orang berani bicara, sistem mulai dipercaya,” ujar Marella.
Merapikan Fondasi: Data, SOP, dan Digitalisasi yang Nyambung ke Bisnis
Begitu trust terbangun, operasional HR direka ulang. Marella menata organisasi bertahap: rekrutmen untuk talent injection para key leader, HR operations agar keputusan berbasis data, kemudian Industrial Relations dan HR Strategy untuk continuous improvement (termasuk relasi serikat di pabrik). Pada 2024, Organization Development & Talent Management diperkuat; 2025, tim HR Business Partner (HRBP) berdiri khusus untuk tiap unit bisnis.
“Dulu data karyawan tercecer di Excel atau kertas. Sekarang >90% transaksi HR sudah digital dan terlacak dalam satu platform HRIS yang kami integrasikan via API ke SAP untuk payroll—termasuk piece-rate di manufaktur,” jelas Marella. Dampaknya gamblang: akurasi naik, keputusan cepat, risiko selisih/ganda turun.
Di saat bersamaan, Sari Murni menata performance management berbasis balanced scorecard. “Kita lakukan kalibrasi, lahirkan Individual Development Plan (IDP), dan susun kurikulum pelatihan reguler. Hasilnya, promosi jadi objektif dan minim debat karena kriterianya terukur,” tutur Marella.
Langkah-langkah itu menyatu dalam roadmap:
- 2022 – Transition & Alignment (akuisisi, penyatuan arah)
- 2023–2024 – Fundamental HR (rapikan SOP, pasang HRIS, data-driven)
- 2025 – Performance Culture (pemetaan objektif: siapa yang potensial/siapa butuh booster)
- 2026 – Talent Development (kompetensi matriks per posisi, succession plan)
- 2027 – Innovation & Agility (siapkan AI-based learning assistant, HR chatbot 24/7)
- 2028 – Employer of Choice (EVP matang, mesin talenta berputar)
“Target Employer of Choice 2028 bukan slogan. Itu konsekuensi logis kalau fondasi kita benar,” tegas Marella.
People Engine: Rekrutmen, Upskilling, dan Budaya KREATIF
Masalah klasik perusahaan keluarga yang tumbuh cepat adalah ketimpangan kompetensi dan literasi digital. Sari Murni menutup celah itu dari hulu-hilir.
Rekrutmen disetel ulang: SOP distandardkan, peran dipertegas, dan employer branding digenjot “Banyak kandidat dulu tak kenal Sari Murni—bahkan menyangka ‘Sari Murni’ merek teh. Kami ubah itu,” kata Marella. Hasilnya, talent pool meluas, opsi kandidat membaik, dan candidate experience mulus sampai onboarding—yang tadinya sehari, kini menjadi proses H–7 sampai H+3 bulan.
“Tujuannya integrasi cepat dan sinkron budaya,” ucapnya.
Di area pengembangan, perusahaan membangun Learning Management System internal untuk microlearning (teknis hingga leadership). “Kami jalankan TNA yang komprehensif, bukan reaktif. >30 karyawan sudah mengikuti pelatihan terstruktur, dan jika dinilai moneter, kami hemat >Rp2 miliar—sekaligus menekan kebutuhan rekrut eksternal,” terang Marella.
Untuk funnel talenta muda, dua program jadi mesin penyegaran: MowMagang (magang) dan Boost (manajemen trainee). “Program ini terbuka eksternal dan internal. Karyawan muda 1–2 tahun masa kerja bisa daftar. Kesempatan setara mengurangi resistensi perubahan,” jelasnya. Di hilir, kalibrasi kinerja memetakan potensi pakai 9-box/HAV method: siapa ready in one year, siapa yang butuh booster.
Budaya dikunci dengan KREATIF: Kolaboratif, Resilien, Akuntabel, Terpercaya, Inovatif, Fokus. “Kami operasionalkan nilai. Kolaborasi antardepartemen dan entitas; resiliensi bangkit dari hantaman; akuntabilitas agar tiap peran punya kontribusi yang jelas; integritas sebagai standar minimum; inovasi dari hal sederhana seperti simplifikasi proses kerja; dan fokus pada pelanggan serta eksekusi,” kata Marella. Nilai-nilai ini tidak berhenti di poster, tapi dianyam ke sistem kinerja: “Kalau tidak masuk ke cara kita menilai dan mengembangkan orang, budaya hanya jadi slogan.”
Engagement pun diperlakukan sebagai variabel bisnis. Selain perayaan nasional/internasional, ada program apresiasi ulang tahun dan podcast internal. “Impact-nya terlihat di indeks penilaian karyawan yang naik dan produktivitas—terutama sales. Kami juga standarisasi fasilitas kerja, dan angka kecelakaan turun,” tutur Marella.
Contoh reskilling yang sering ditanya juri: sekretaris direksi. “Saat fungsi disentralisasi, kami komunikasikan aspirasidan kekuatan tiap individu, mapping posisi potensial, lalu eksekusi dengan model 70–20–10: self-learning materi teknis, coaching/mentoring berkesinambungan, dan penugasan nyata. Lead with empathy membuat perubahan tanpa gejolak,” urainya.