Jakarta, TopBusiness – PT Pelayaran Nasional Indonesia (Persero) atau Pelni telah menempatkan Tata Kelola Perusahaan Yang Baik (Good Corporate Governance-GCG) dan risk management sebagai landasan pentingdalam mendukung keberlangsungan perusahaan. Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak di bidang jasa transportasi laut dan logistik ini, juga telah memiliki struktur dan infrastruktur Governance Risk Compliance (GRC) yang lengkap, sehingga memiliki daya tahan yang kuat dalam menghadapi berbagai tantangan, termasuk risiko dan tantangan di tengah pandemi Covid-19 ini.
Padahal, industri jasa transportasi, baik angkutan darat, laut, maupun udara, termasuk sektor usaha yang mengalami pukulan berat akibat pandemi Covid-19. Bahkan tak sedikit jasa transportasi angkutan penumpang yang ambruk lantaran sepinya penumpang dan berkurangnya pergerakan masyarakat. Terutama sejak ada kebijakan pembatasan sosial dan larangan bepergian, atau pemberlakuan aturan PPKM di Seluruh Indonesia sebagai upaya mencegah penularan virus. Sehingga mengakibatkan mobilitas atau traffing penumpang dan barang juga ikut merosot.
Hal ini pun dialami oleh PT Pelni, di mana selama hampir dua tahun sejak pandemi Covid-19, juga mengalami tekanan, terutama dari sektor usaha angkutan kapal penumpang maupun kapal barang (cargo). Misalnya di awal pandemi, tahun 2020, realisasi angkutan penumpang hingga Oktober tercatat hanya mencapai 1.589.910 orang atau 32,70% dari RKAP RUPS tahun 2020. Begitu pula produksi muatan barang di kapal penumpang juga turun, di mana realisasi sampai dengan Oktober tahun 2020, hanya 23.628 Ton /M³atau 47,63% dari RKAP RUPS Tahun 2020.
Walhasil, lantaran sepi penumpang dan barang yang biasa diangkut oleh kapal penumpang ini, otomatis juga berdampak pada penurunan pendapatan. Padahal dalam kondisi sulit ini, perusahaan tetap harus membayar berbagai kewajiban, biaya over head, operasional, dan lainnya.
Pada semester I tahun 2021, tren angkutan penumpang berangsur mulai pulih dan ada kenaikan, namun adanya varian baru covid 19 (Delta) di bulan Juli 2021 menyebabkan peningkatan jumlah Pelabuhan yang ditutup dan penurunan Kembali jumlah penumpang. Akibat pandemi yang berkepanjangan ini, tahun 2021 perusahaan hanya berhasil memperoleh laba sebesar Rp41, miliar dari target awal sebesar Rp.517,8 miliar.
“Ketika itu, beberapa daerah juga menerapkan penutupan pelabuhan. Hal ini mengakibatkan traffing penumpang dan barnag turun drastic, khususnya pada periode April-Juni 2021. Apalagi Mudik Hari Raya Idul Fitri 1442 H Tanggal 06 sd 17 Mei 2021 sesuai SE No.13 Tahun 2021 juga ditiadakan. Padahal moment jelang lebaran biasanya selalu menjadi peak season dan selalu terjadi lonjakan penumpang, di mana bisnis penumpang menjadi salah satu andalan yang berkontribusi sebesar 70% dari total pendapatan,” ungkap Tatang Ruskianta Dasuki – VP Manajemen Risiko & Kepatuhan PT Pelni saat presentasi dan wawancara Penjurian TOP GRC Awards 2022, secara daring melalui aplikasi zoom meeting di Jakarta, beberapa waktu lalu.
Tahun ini, PT Pelni kembali masuk dan terpilih menjadi salah satu Finalis di ajang TOP GRC Awards 2022 dari sekitar 600 perusahaan di Indonesia. Kegiatan ini diselenggarakan Majalah TopBusiness bekerja sama dengan sejumlah lembaga terkemuka di Tanah Air. Di antaranya Asosiasi GRC Indonesia, Perkumpulan Profesional Governansi Indonesia (PAGI), CRMS Indonesia, IRMAPA, ICoPI, dan lainnya.
Turut hadir jajaran PT Pelni dalam presentasi dan wawancara penjurian virtual oleh Tim Dewan Juri Top GRC Awards 2022, di antaranya Fitriana Ghonny – Manager Kepatuhan, Ditto Pappilanda – Manager Humas & Kelembagaan, serta Uly Farikhul Ghafur – Analis Kepatuhan. Dalam presentasinya juga dipaparkan banyak hal terkait profil visi misi perusahaan, serta difokuskan tentang strategi perusahaan dalam menghadapi badai pandemi covid-19 dan exit strategi-nya dalam konteks penerapan risk manajemen dan GRC.
Implementasi GRC di Pelni
Disebutkan, untuk penerapan GRC, PT Pelni telah membentuk divisi tersendiri, Divisi Manajemen Risiko & kepatuhan (Risk Management & Compliance Division). Dalam penerapan dan pengawasan pelaksanaannya di bentuk struktur untukpelaksanaan dan pengawasannya. Ada forum RUPS, Dewan Komisaris, Direksi dan perangkat pendukung lainnya. Dewan Komisaris membawahi Komite Audit dan Komite Risiko. Di jajaran Direksi, selaitu Dirut, ada Direksi khsus, yakni Direktur Manajemen Risiko & Keuangan yang membawahi SPI (satuan pengawas intern), Divisi Manajemen Risiko & Kepatuhan, divisi pendukung lainnya. Dalam hal ini, ditetapkan: Penanggung Jawab Dalam Penerapan dan Pemantauan GCG Sesuai dengan SK Direksi Nomor 05.19/SK/HKO.01/2022.
Dalam implementasi manajemen risiko perusahaan mengacu atau berdasarkan ISO 31000:2018 sebagai guidelines. ISO 31000:2018 menekankan tujuan manajemen risiko, yaitu menciptakan dan melindungi nilai. Tujuan itu diwujudkan dengan (1) meningkatkan kinerja, (2) mendorong inovasi, dan (3) mendukung pencapaian sasaran. Manajemen risiko dalam hal ini telah menjadi bagian dari tata kelola (governance) dan harus terintegrasi di dalam proses organisasi.
Dalam penerapan prinsip-prinsip GRC maupun GCG, perseroan juga mengacu pada Pedoman regulasi, baik eksternal maupun internal. Regulasi Eksternal yakni Peraturan Menteri Negara Badan Usaha Negara Badan Usaha Milik Negara Nomor PER–01/MBU/2011 Tentang Penerapan Tata Kelola Perusahaan yang Baik (Good Corporate Governance) Pada Badan Usaha Milik Negara sebagaimana diubah dengan Peraturan Menteri Negara Badan Usaha Negara Badan Usaha Mili kNegara Nomor PER–09/MBU/2012 Tentang Perubahan Atas Peraturan Menteri Negara Badan Usaha Negara Badan Usaha Milik Negara Nomor PER–01/MBU/2011 Tentang Penerapan Tata Kelola Perusahaan yang Baik (Good Corporate Governance ) Pada Badan Usaha Milik Negara. Keputusan Sekretaris Menteri Kementerian Badan Usaha Milik Negara Nomor SK–16/S.MBU/2012Tentang Indikator/Parameter Penilaian dan Evaluasi Atas Penerapan Tata Kelola Perusahaan Yang Baik (Good Corporate Governance) Pada Badan Usaha Milik Negara.
Dalam penerapan prinsip-prinsip GCG, perseroan juga meraih penilaian dengan skor yang makin baik. Tahun lalu (2021) berdasarkan penilaian dari assessor BPKP Perwakilan DKI Jakarta GCG Pelni mendapat skor 85,277 dan dari self assessment dengan kategori “Sangat Baik”. Sedangkan pada tahun 2020 penilaian yang juga dilakukan assessor BPKP PerwakilanDKI Jakarta meraijh skor 84,401 dan dari self asseement mendapat kategori “Baik”.
Terkait penerapan GRC, juga terdapat sistem dan kebijakan manajemen kepatuhan. Dari eksternal terdapat: Pertama, Peraturan Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) Republik Indonesia Nomor 2 Tahun 2019 Tentang Pelaporan Gratifikasi. Kedua Peraturan KPK RI Nomor 2 Tahun 2020 tentang Perubahanatas Peraturan Komisi Pemberantasan Korupsi RI Nomor 07 Tahun 2016 tentang Tata Cara Pendaftaran, Pengumuman, Dan Pemeriksaan Harta Kekayaan Penyelenggara Negara. Ketiga Surat Sekretaris Menteri Kementerian Badan Usaha Milik Negara Nomor S-17/S.MBU/02/2020 tangga l17 Februari 2020 Perihal SertifikasiI SO 37001 Sistem Anti Penyuapan di BUMN.
Dalam kaitan ini, juga ada kebijakan internal, di antaranya Surat Keputusan Direksi Nomor 03.16/01/SK/HKO.01/2020 tentang Sistem Manajemen Anti Penyuapan (SMAP) Di Lingkungan PTPELNI (Persero). Dampak bagi perusahaan, ini menjadi panduan identifikasi dan evaluasi risiko penyuapan dengan cara mencegah, mendeteksi dan merespon penyuapan dengan stakeholder.
Perusahaan juga memiliki Pedoman Whistleblowing System bernomor 06.21/07/SK/HKO.01/2019 tentang Pedoman Whsitleblowing System Panduan yang membangun, menerapkan dan mengelola suatu sistem pelaporan pelanggaran (WBS).
Tiga Strategi Utama
Diungkapkan meski menghadapi kondisi sulit akibat pandemi covid-19 ini, namun dengan dukungan sistem dan infrastruktur, tata kelola yang baik, serta adanya GRC yang lengkap, PT Pelni bisa gerak cepat dalam menyiasati kondisi ini. Perusahaan mengambil langkah cepat dengan menyusun strategi bisnis baru di era pandemi ini. Salah satunya melalui percepatan transformasi digital, dengan mengubah sistem dan proses bisnis menjadi digital.
Dari sisi bisnis pun Pelni kian memegang teguh prinsip kehati-hatian, tapi tetap mengembangkan beragam strategi khusus agar operasional perusahaan tetap berjalan pada jalur yang ditentukan. Makanya, ketika pandemi terjadi PT Pelni tetap mampu menghadapi ‘badai’ ini dengan kuat.
Dalam mencapai optimalisasi kinerja yang ditetapkan, PT Pelni memfokuskan diri pada sisi optimalisasi efisiensi biaya, terutama biaya-biaya yang bersifat mandatori, yaitu biaya pemeliharaan dan biaya bahan bakar. Sedangkan dari sisi optimalisasi pendapatan, dilakukan dengan memperkuat revenue generating dari lini usaha angkutan barang.
“Perusahaan juga menempuh langkah besar, melalui tiga strategi utama. Di antaranya melalui strategi efisiensi, penguatan SDM & melakukan digitalisasi proses bisnis, serta strategi untuk optimalisasi pendapatan,” ujar Tatang Ruskianta.
Adapun Lini usaha angutan barang yang dimaksud adalah dengan memaksimalkan fungsi aplikasi My Cargo (aplikasi untuk booking space muatan di kapal penumpang). Kemudian menciptakan fleksibilitas tarif khususnya return cargo sesuai dengan harga pasar dan mempertimbangkan harga yang dikeluarkan kompetitor. PT Pelni juga meningkatkan kerjasama layanan angkutan barang dengan JPT (Jasa Pengurusan Transportasi) dan memaksimalkan tambahan trayek penugasan Tol Laut.
PT Pelni, juga mengambangkan strategi digitalisasi proses bisnis untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi kerja, di antaranya dengan mengedepankan Aplikasi E-Ticketing System di armada kapal penumpang, Aplikasi Manajemen Muatan pada kapal penumpang (Aplikasi MyCargoo!), Aplikasi Manajemen Muatan pada kapal perintis (Aplikasi Perintis Cargo System) serta pengembangan pembayaran non-tunai (cashless payment) atau electronic payment (e-payment) melalui Virtual Account, EDC, dan lainnya.
“Untuk mewujudkan ini kami terus berkolaborasi dengan sejumlah pihak, termasuk di dalamnya perusahaan BUMN dan sejumlah perusahan Non BUMN serta stakeholder lainnya guna mewujudkan visi – misi Perusahaan,” ungkapnya.
Selain menempuh strategi efisiensi yang dengan menekan pengeluaran biaya-biaya yang bersifat mandatory, juga efisiensi BBM dengan melakukan pemasangan Energo Profin yang bisa penghematan BBM 2-3 % dengan tetap mengedepankan performa operasional kapal agar tetap terjaga. Berikutnya meningkatkan monitoring penggunaan BBM di kapal menggunaan VWA (Target 2020 pada Kapal Barang, untuk Kapal Penumpang telah selesai).
Sedangkan terkait SDM, dilakukan penundaan rekrutmen SDM, Jasa Konsultasi Manajemen, & Pelatihan Non Mandatory. Dilakukan implementasi sistem penilaian kinerja individu, internalisasi Budaya Perusahaan dan upaya terkait lainnya.
Adapun prioritas digitalisasi proses bisnis di antaranya dilakukan melalui Admin kapal (8 kapal), e -payment (5 channel), serta Go live Aplikasi MyCargoo. Juga dilakukan optimalisasi Digital marketing muatan di Kapal Penumpang & Kapal Tol Laut.
Untuk strategi optimalisasi pendapatan dilakukan melalui berbagai Langkah. Di antaranya kerjasama angkutan barang dengan instansi & sinergi BUMN (Pos Indonesia, Kemenkop UKM, KKP). Digital marketing muatan di Kapal Penumpang & Kapal Tol Laut. Optimalisasi infrastruktur logistic (trucking, container, crane, dan lain-lain. Selain itu, juga dilakukan penyesuaian rute untuk mengoptimalkan distribusi barang dan logistic.
“Sejak pandemi kita terus perkuat startegi transformasi digital. Pelni di antaranya membangun Service Excellent melalui Digitalisasi Pelayanan Penumpang. Membangun Operational Excellence melalui Digitalisasi Operasional. Untuk mendorong kinerja usaha, juga dilakukan diversifikasi produk layanan, di antaranya dilakukan melalui kerja sama pengangkutan muatan milik BUMN, BUMD, instansi pemerintah, maupun swasta,” ujarnya.
Dikatakan, PT Pelni secara konsisten melaksanakan risk assessment per-triwulan pada setiap tahun, dimana pada tahun 2021 risiko korporat PT Pelni (Persero) dibagi menjadi beberapa 13 risk name dengan 19 deskripsi risiko meliputi: Risiko PSO & Subsidi, risiko BBM, Risiko temuan Audit, risiko jasa angkutan penumpang, risiko jasa angkutan barang, risiko inovasi, risiko investasi, risiko keandalan armada, risiko SBU Galangan kapal, Risiko IT, serta risiko SBU Hotel Bahtera.
Ditambahkan, sebagai antisipasi atas berbagaim risiko bisnis yang kemungkinan terjadi,PT Pelni secara konsisten juga melaksanakan risk assessment. Pada tahun 2019, telah melaksanakan assessment tingkat kematangan penerapan manajemen risiko PT Pelni (Persero) dengan hasil 3,25 atau level defined. Level defined menunjukkan bahwa penerapan manajemen risiko PT Pelni (Persero) saat ini sudah terstandarisasi, memiliki prinsip-prinsip manajemen ,terselenggaranya pelatihan dasar. Sebagian risiko juga telah teridentifikasi dan dinilai, telah dilakukan review risiko secara teratur. Risiko yang teridentifikasi telah direncanakan respons risikonya, dan baru beberapa bagian manajemen yang memonitor pelaksanaan respons risiko. Dengan demikian, risk manajement telah menjadi bagian tak terpisahkan dari proses bisnis dan semua bagian yang ada di perusahaan.
Dengan berbagai ‘kekuatan’ ini PT Pelni optimistis mampu mencapai target yang ditetapkan perusahaan. Di Tahun 2021, PT PELNI (Persero) memasuki Tahun kedua dalam RJPP Tahun 2020 – 2024 .Target utama perusahaan pelayaran nasional ini adalah merecovery atas dampak Pandemi Covid-19 yang berpengaruh langsung kepada bisnis perkapalan mereka. Proyeksinya ke depan tetap diarahkan untuk dapat memberikan kinerja terbaik, termasuk keuangan khususnya laba positif secara konsolidasi dan berkesinambungan.
Penulis: Ahmad Churry