Jakarta, TopBusiness – Suasana Top GRC Awards tahun ini berlangsung meriah. Gelaran tahunan yang kali ini diselenggarakan pada Senin (08/09) di Hotel Raffles Jakarta dihadiri sejumlah tokoh penting, mulai dari Prof. Madiasmo (Ketua Komite Nasional Kebijakan Governance), Ahmad Daniri (Ketua Asosiasi GRC), Dr. Toto Sediantoro (Ketua Presidium LKN), Dr. Antonios Ali Joyo (Ketua Dewan Juri), hingga Lutfi Handayani (Ketua Panitia). Hadir pula perwakilan Kemenko Perekonomian dan BPK RI.
Di tengah jajaran tamu terhormat itu, Lieng-Seng Wee, Managing Director Risk & Sustainability Danantara Indonesia, naik ke podium. Dengan nada tenang, ia menyapa audiens dan memperkenalkan dirinya. Bukan sekadar basa-basi, ia langsung membawa hadirin pada satu pesan utama: GRC (Governance, Risk, Compliance) harus dilihat bukan sekadar alat bertahan, tapi senjata menyerang.
“Praktik GRC di Indonesia sudah sejalan dengan best practice global. Tinggal bagaimana kita bisa mengubahnya dari sekadar bertahan menjadi modal untuk menyerang,” ucap Wee membuka paparan panjangnya.
Dalam presentasi berdurasi hampir 20 menit itu, Lieng-Seng Wee membagikan lima gagasan kunci yang menurutnya relevan untuk semua organisasi—dari korporasi besar, lembaga negara, hingga lembaga sosial.
Risiko Itu Distribusi, Bukan Satu Titik
Wee memulai dengan meluruskan satu kesalahpahaman umum: banyak orang mengira risiko hanya berarti “kemungkinan buruk.” Padahal, kata dia, risiko sejatinya adalah distribusi kemungkinan hasil.
“Risiko itu adalah peluang bahwa kita tidak mencapai target, atau malah melampaui target. Jadi bukan hanya tentang gagal, tapi tentang seluruh spektrum hasil yang bisa terjadi,” jelasnya.
Ia menggambarkan dengan ilustrasi sederhana. Misalnya sebuah proyek investasi dengan target IRR 13%. Realisasinya bisa saja jatuh di 0%, bisa pas di target, atau bahkan melampaui. Semua rentang hasil itu adalah risiko—bukan hanya bagian buruknya.
Karena itu, ketika ditanya “apa risiko terbesar proyek ini,” orang biasanya menyebut satu kejadian yang ditakuti. Padahal, seharusnya yang dipikirkan adalah seluruh rentang distribusi.
“Kalau organisasi punya banyak stakeholder, otomatis dia punya banyak tujuan. Itu artinya juga punya banyak distribusi risiko yang harus dipetakan,” tambahnya.
Tak berhenti di situ, Wee menekankan pentingnya berpikir jauh sebelum kejadian. “Risiko harus dibayangkan sejak awal, sebelum operasi berjalan. Bukan setelahnya,” tegasnya.
Budaya Risiko Penentu Nyata
Masuk ke gagasan berikutnya, Wee menyoroti pentingnya meminimalkan kejutan. Menurutnya, inilah perbedaan antara perusahaan yang sekadar “mengelola risiko” dan perusahaan yang benar-benar unggul dalam GRC.
Ia menjelaskan dengan konsep distribusi simetris dan distribusi miring. Pada distribusi simetris, risiko ekstrem (ekor merah di sisi kiri) memang kecil kemungkinannya, tapi dampaknya bisa menghancurkan. Pada distribusi miring—seperti di proyek energi baru atau proyek pengembangan—potensi upside terbatas, sementara downside sangat panjang.
“Di sinilah perusahaan sering gagal. Karena ekor bawah itu dianggap mustahil, padahal justru bisa jadi kejutan paling mematikan,” katanya.
Lalu ia masuk ke poin yang lebih fundamental: budaya risiko. Mengutip Peter Drucker, ia mengingatkan, “Culture eats strategy for breakfast.”
“Kita bisa punya strategi paling cemerlang. Tapi kalau budaya organisasinya tidak mendukung, strategi itu hanya jadi dokumen di atas kertas,” ujarnya.
Budaya risiko, menurut Wee, adalah jawaban dari pertanyaan sederhana: “Apa yang dilakukan karyawan ketika tidak ada yang mengawasi?”
Ia menyebut tiga fondasi penting:
- Risiko adalah urusan semua orang. Bukan hanya tanggung jawab satu divisi, tapi kepedulian lintas fungsi.
- Sikap proaktif, bukan reaktif. Jangan hanya sibuk memadamkan api ketika masalah muncul. Risiko harus diantisipasi sejak awal.
- Kepemimpinan sebagai penentu budaya. Pemimpinlah yang menentukan “tone from the top.” Budaya sehat tidak akan tumbuh jika hanya diserahkan pada karyawan.
Wei juga menyinggung sikap-sikap yang berbahaya dalam budaya risiko. Misalnya, pernyataan “risiko ini tidak bisa dikendalikan” yang sering dijadikan alasan untuk menutup mata. Padahal, meskipun faktor pemicu di luar kendali, dampaknya tetap harus diantisipasi.
Ada pula sikap “saya tidak tahu apa yang saya tidak tahu” yang menurutnya berbahaya. “Benar kita tidak tahu semua hal, tapi kita bisa belajar dari sektor lain, dari data historis, atau memodelkan skenario. Jangan berhenti hanya karena merasa tidak tahu,” katanya.
Selain itu, Wee mengkritisi mentalitas “ini tidak terduga” yang muncul setelah krisis. Justru tugas manajemen risiko adalah membayangkan hal-hal tak terduga itu sejak awal.
“Kalau hanya fokus pada yang lazim, kita akan selalu ketinggalan. Dan sayangnya, kejadian tak lazimlah yang sering menghantam paling keras,” ujarnya lagi.
Dari Bertahan ke Menyerang
Di bagian akhir, Wee mengajak peserta untuk melihat GRC dengan kacamata berbeda. Menurutnya, GRC tidak boleh berhenti pada posisi “bertahan.”
“Awalnya kita belajar meminimalkan kejutan. Lalu naik ke level resilience, bisa pulih dari guncangan. Dan di puncaknya, GRC jadi modal untuk bermain menyerang,” tegasnya.
Ia memakai analogi olahraga. Dalam pertandingan, tim yang hanya bermain bertahan mungkin bisa selamat, tapi tidak akan menang. “Untuk menang, tim harus juga menyerang. Begitu juga dengan GRC,” ujarnya.
Wee menegaskan bahwa nilai sejati bagi pelanggan lahir dari kemampuan perusahaan mengambil dan mengelola risiko. Jika perusahaan hanya menghindar, ia akan tertinggal. Tapi jika mampu mengambil risiko dengan bijak, itulah yang membuat perusahaan relevan dan kompetitif dalam jangka panjang.
“Sustainability bukan cuma tentang bertahan hidup. Tapi tentang tetap relevan, tetap kompetitif, tidak hanya tahun ini, tapi juga lima, sepuluh, bahkan dua puluh tahun ke depan,” katanya menutup presentasi.
Tak lupa, ia memberikan selamat kepada seluruh peserta dan pemenang Top GRC Awards. “Selamat untuk para pemenang, dan terima kasih sudah mengundang saya berbagi pandangan,” tutupnya.