PT Waskita Karya Infrastruktur (WKI) menempatkan Governance, Risk, and Compliance (GRC) sebagai bagian dari strategi bisnis untuk menjaga kualitas pertumbuhan. Penerapannya mencakup penguatan manajemen risiko, tata kelola, kepatuhan, hingga pengendalian internal yang terintegrasi.
Jakarta, TopBusiness – Pertumbuhan bisnis tidak hanya ditentukan oleh kemampuan perusahaan memburu kontrak baru, tetapi juga oleh seberapa disiplin perusahaan memilih peluang, mengendalikan risiko, dan memastikan setiap keputusan bisnis memiliki dasar tata kelola yang kuat.
Prinsip tersebut menjadi salah satu perhatian PT Waskita Karya Infrastruktur (WKI) dalam menjalankan strategi bisnisnya. Perusahaan menempatkan Governance, Risk, and Compliance (GRC) bukan sekadar sebagai perangkat untuk memenuhi tuntutan regulasi, melainkan sebagai bagian dari mekanisme pengambilan keputusan dan penguatan bisnis berkelanjutan.
Hal itu disampaikan Plt Direktur Utama PT Waskita Karya Infrastruktur Bambang Dwi Wijayanto dalam wawancara penjurian TOP GRC Awards 2026 yang diselenggarakan Majalah TopBusiness secara daring, Selasa (18/8/2026).
Menurut Bambang, bagi WKI, penerapan GRC memiliki nilai ketika menjadi bagian dari strategi bisnis. Kerangka tersebut diarahkan untuk memastikan pertumbuhan perusahaan berjalan dengan tingkat risiko yang dapat diterima dan menghasilkan nilai yang sepadan.
“Bagi kita WKI, GRC mempunyai nilai ketika menjadi bagian dari strategi bisnis, bukan sekadar respons terhadap regulasi. Dorongan dari undang-undang, ketentuan BUMN, pemegang saham, dan pemangku kepentingan kami terjemahkan dalam RCPP kita di 2030,” ujar Bambang.
Ia mengatakan penguatan GRC dan peningkatan Risk Maturity Index menjadi bagian dari agenda penguatan internal perusahaan. Agenda tersebut berjalan berdampingan dengan restorasi keuangan, optimalisasi aset, efisiensi, pengembangan internal, dan digitalisasi.
Bagi WKI, kata Bambang, GRC menjadi mekanisme untuk memastikan ekspansi bisnis tidak menghasilkan risiko yang lebih besar dibandingkan nilai yang diciptakan.
“Artinya GRC adalah mekanisme agar pertumbuhan tidak menciptakan risiko yang lebih besar daripada nilai yang dihasilkan. Inilah value proposition kami: keputusan lebih transparan, penggunaan modal lebih disiplin, risiko lebih terlihat, kepatuhan lebih terjaga, dan perusahaan lebih siap mempertahankan kelangsungan usaha,” jelasnya.
Bukan Sekadar Kepatuhan, GRC Masuk ke Jantung Keputusan Bisnis
Pendekatan tersebut membuat GRC di WKI tidak berhenti pada keberadaan kebijakan maupun prosedur. Perusahaan membangun struktur yang menempatkan risiko sebagai bagian dari tanggung jawab pemilik proses bisnis.
Dalam kerangka tersebut, Dewan Komisaris menjalankan fungsi pengawasan dengan dukungan komite. Sementara Direksi menetapkan arah strategis dan batas risiko perusahaan. Fungsi manajemen risiko, legal, IT, pengembangan bisnis, serta Internal Audit kemudian menjalankan mandat masing-masing dalam sistem yang saling terhubung.
Salah satu pendekatan yang digunakan WKI adalah Three Lines Model. Model tersebut membagi peran antara ownership, oversight, dan assurance. Lini pertama berada pada unit bisnis, proyek, dan pemilik proses yang secara langsung mengambil keputusan sekaligus bertanggung jawab mengidentifikasi, merespons, dan memantau risiko. Lini kedua mencakup fungsi manajemen risiko, kepatuhan, keuangan, QSHE, legal, serta fungsi pengendalian lain yang memberikan metodologi, challenge, konsolidasi, dan pemantauan profil risiko.
Sementara lini ketiga dijalankan Internal Audit melalui fungsi independent assurance dan advisory. Di luar ketiga lini tersebut, perusahaan juga memperoleh external assurance dari auditor, konsultan, pemegang saham, maupun regulator.
Bambang menekankan, pembagian tersebut tidak dimaksudkan untuk memindahkan tanggung jawab risiko kepada fungsi manajemen risiko. Justru sebaliknya, pemilik bisnis tetap menjadi pihak yang bertanggung jawab atas risiko yang melekat pada prosesnya.
“Prinsip terpentingnya adalah tanggung jawab risiko tidak dipindahkan kepada fungsi manajemen risiko. Pemilik bisnis tetap menjadi pemilik risiko. Dari penerapan kerangka Three Lines Model ini kami mulai dari level strategis, taktis, sampai operasional,” kata Bambang.
Menurut dia, agar model tersebut berjalan efektif, terdapat tiga kunci yang perlu dijaga, yakni delegasi dan sumber daya yang memadai, akuntabilitas serta pelaporan yang jelas, dan komunikasi serta kolaborasi yang selaras. Dengan demikian, Three Lines Model di WKI tidak dibangun sebagai tiga fungsi yang bekerja dalam ruang terpisah, melainkan sebagai tiga peran yang saling memperkuat.
Empat Pilar Disatukan dalam Satu Sistem
Penguatan GRC WKI juga dilakukan melalui sistem manajemen terintegrasi. Perusahaan menyatukan empat pilar, yakni manajemen kinerja, manajemen risiko, manajemen kepatuhan, serta K3L dan mutu. Keempat pilar tersebut diarahkan pada sasaran yang sama, yakni menciptakan kinerja yang berkelanjutan.
“Model integrasi kami menyatukan empat pilar, mulai dari manajemen kinerja, manajemen risiko, dan manajemen kepatuhan, serta K3L dan mutu. Keempat ini sasarannya sama, yaitu nilai kinerja yang berkelanjutan. Sehingga pada prinsipnya, satu data, satu proses, satu tujuan untuk tata kelola yang lebih baik,” ujar Bambang.
Pendekatan integrasi tersebut menjadi penting karena pengelolaan risiko, kepatuhan, mutu, dan keselamatan tidak berjalan sebagai fungsi yang berdiri sendiri. Setiap aspek diarahkan masuk ke dalam proses bisnis dan proyek.
Dalam sistem manajemen terintegrasi tersebut, WKI juga telah memiliki empat sertifikat ISO dan satu SMK3. Perusahaan juga mengadopsi sejumlah standar lain sesuai kebutuhan. Integrasi itu ditujukan agar proses audit, corrective action, pengendalian dokumen, pelatihan, dan evaluasi manajemen tidak berjalan dalam silo.
Bagi WKI, sistem terintegrasi memungkinkan persyaratan mutu, kesehatan dan keselamatan kerja, lingkungan, serta aspek pengendalian lainnya diterapkan secara konsisten dalam proses bisnis dan proyek.
Dari sisi kebijakan internal, WKI memiliki 12 kebijakan dan komitmen serta 42 prosedur yang menjadi bagian dari kerangka pengendalian perusahaan.
Namun, menurut Bambang, ukuran keberhasilan sistem bukan sekadar banyaknya dokumen yang dimiliki. Yang lebih penting adalah memastikan setiap dokumen memiliki pemilik yang jelas, mekanisme reviu, serta proses pemutakhiran yang teratur.
“Di sini adalah 12 kebijakan dengan 42 prosedur. Yang kami jaga bukan hanya jumlah dokumen, tetapi dokumen kontrol. Siapa pemiliknya, siapa yang sesuai, kapan direview. Pemutakhirannya tiga tahun selanjutnya dan lebih cepat jika ada perubahan regulasi,” ujarnya.
Kerangka tersebut memperlihatkan bahwa kebijakan dan prosedur ditempatkan sebagai instrumen pengendalian yang hidup. Artinya, dokumen internal tidak hanya menjadi arsip administratif, tetapi menjadi acuan bagi pemilik proses ketika menjalankan aktivitas bisnis.
Pendekatan tersebut juga memperkuat aspek accountability. Setiap kebijakan dan prosedur memiliki pemilik, sehingga proses pengendalian memiliki titik tanggung jawab yang jelas.
Setiap Risiko Memiliki Pemilik yang Jelas
Untuk memperkuat akuntabilitas tersebut, WKI menerapkan konsep Single Person Responsible dalam pengelolaan risiko. Konsep tersebut memastikan setiap risiko memiliki satu penanggung jawab utama. Pemilik risiko tetap menjadi pihak yang bertanggung jawab, dengan dukungan risk officer dan fungsi terkait.
Dalam praktiknya, kepemilikan risiko diturunkan dari tingkat strategis hingga unit kerja, proyek, dan aktivitas operasional. Dengan mekanisme tersebut, risiko tidak berhenti sebagai daftar dalam risk register, tetapi memiliki pemilik yang bertanggung jawab terhadap respons dan pengendaliannya.
Pendekatan tersebut sejalan dengan prinsip Three Lines Model yang diterapkan perusahaan, yakni menempatkan unit bisnis dan pemilik proses sebagai lini pertama pengelolaan risiko.
Untuk mengukur kematangan pengelolaan risiko, WKI menggunakan Risk Maturity Index (RMI). Dalam materi penjurian, perusahaan mencatat hasil penilaian independen atas kinerja 2023 dengan skor 2,66, yang berada pada level 2+ atau berkembang (+). Capaian tersebut berada di atas target KPI 2024 sebesar 2,14. Materi presentasi juga menunjukkan adanya tindak lanjut rekomendasi hasil penilaian dan penguatan sistem untuk asesmen berikutnya.
Bambang menjelaskan bahwa pengukuran tersebut menjadi bagian dari perjalanan peningkatan kematangan manajemen risiko perusahaan. Penguatan kemudian dilanjutkan melalui sejumlah inisiatif, antara lain penerapan single person responsible, program Risk Ambassador, otomasi penilaian risiko, serta pengembangan risk-based performance.
Bagi perusahaan, asesmen RMI tidak berhenti pada angka. Hasil penilaian digunakan untuk melihat area yang perlu diperkuat dan menjadi dasar bagi pengembangan sistem berikutnya.
Risk Ambassador Dorong Budaya Sadar Risiko
WKI juga menggunakan pendekatan berbasis budaya melalui program Best Risk Ambassador. Program tersebut diarahkan untuk mendorong pegawai menjadi role model dalam penerapan manajemen risiko. Para Risk Ambassador diharapkan dapat membantu edukasi, komunikasi, dan pendampingan kepada rekan kerja di lingkungan unit masing-masing.
Bambang mengatakan penghargaan kepada para Risk Ambassador merupakan bagian dari upaya membuat perilaku sadar risiko terlihat, dihargai, dan direplikasi di lingkungan perusahaan.
Dengan model tersebut, manajemen risiko tidak hanya menjadi tanggung jawab pejabat atau departemen tertentu. Kesadaran risiko dibangun sebagai perilaku kolektif yang melekat pada aktivitas pegawai.
Pendekatan budaya ini juga memperkuat risk leadership, karena pegawai yang menjadi Risk Ambassador dapat berperan sebagai contoh dalam menjalankan prinsip pengelolaan risiko.
Digitalisasi Perkuat Monitoring dan Pengambilan Keputusan
Penguatan GRC WKI juga bergerak ke ranah digital. Perusahaan telah mengembangkan website manajemen risiko yang menyediakan berbagai informasi seperti kebijakan dan pedoman.
Platform tersebut juga digunakan sebagai sarana komunikasi dua arah antara fungsi risiko dengan para pemilik risiko.
Selain itu, perusahaan menerapkan otomasi penilaian risiko. Profil risiko utama ditarik dari data WAM melalui dashboard risk control untuk masing-masing pemilik risiko.
Bambang menyebut otomasi tersebut dapat mempercepat proses pertimbangan risiko sekaligus memperkuat trackability. Namun, keputusan manajemen tetap membutuhkan kualitas data, validasi, konsistensi scoring, bukti pendukung, pengaturan akses, dan review dari lini kedua.
Dengan demikian, teknologi ditempatkan sebagai enabler untuk mempercepat proses, bukan sebagai pengganti fungsi pengawasan dan pertimbangan manusia.
Ekosistem teknologi WKI juga mencakup sejumlah sistem untuk mendukung proses bisnis, manajemen risiko, learning management system, serta proses keuangan dan project controlling.
GRC Terhubung dengan Kinerja Bisnis
Implementasi GRC kemudian terlihat relevansinya ketika perusahaan menghubungkan disiplin risiko dengan proses bisnis, terutama dalam seleksi tender, pengendalian kontrak, pengelolaan arus kas, mitigasi fraud, serta pengambilan keputusan investasi dan divestasi.
Bambang mengatakan penerapan manajemen risiko memiliki kontribusi terhadap kualitas keputusan bisnis, meskipun perusahaan tidak mengklaim seluruh peningkatan kinerja berasal dari manajemen risiko.
“Manajemen risiko bukan mesin yang secara langsung menghasilkan pendapatan. Manajemen risiko adalah disiplin untuk memastikan pendapatan yang diperoleh dari hasil keputusan dan proyek yang lebih sehat. Risikonya dapat diterima, marginnya terjaga, dan arus cash dapat dikendalikan,” ujar Bambang.
Implementasinya, kata dia, antara lain terlihat melalui risk-based tender review, Komite Manajemen Risiko, Komite Investasi dan Divestasi, sentralisasi pembayaran, serta integrasi risiko dengan proses bisnis.
Melalui mekanisme tersebut, perusahaan memiliki ruang untuk memberikan persyaratan tambahan atau melakukan penyesuaian terhadap keputusan yang memiliki tingkat risiko tinggi.
Pendekatan ini membuat manajemen risiko memiliki hubungan langsung dengan kualitas pertumbuhan. Risiko dipertimbangkan sebelum keputusan bisnis dijalankan, sehingga proses seleksi proyek, pengendalian kontrak, dan pengelolaan keuangan dapat dilakukan secara lebih terstruktur.
Kontrak 2025 Tembus 100,7% dari Target
Dari sisi kinerja, materi yang dipaparkan dalam penjurian menunjukkan nilai kontrak baru WKI pada 2025 mencapai sekitar Rp845 miliar atau 100,7% dari target Rp800 miliar.
Segmen konstruksi mencapai sekitar Rp649 miliar atau 104% dari target. Dari total nilai kontrak tersebut, sekitar 75% atau Rp480 miliar berasal dari pasar eksternal, sementara sisanya berasal dari pasar internal.
Dalam paparan tersebut, pendapatan juga disebut mengalami peningkatan sekitar 172%, sementara laba bruto meningkat dari Rp14,9 miliar menjadi Rp61 miliar. Laba sebelum pajak berbalik dari rugi sekitar Rp13 miliar menjadi positif Rp30 miliar, sedangkan laba bersih berbalik dari rugi Rp114 miliar menjadi laba Rp700 juta pada 2025.
Angka-angka tersebut menjadi konteks penting dalam melihat bagaimana perusahaan menempatkan GRC sebagai bagian dari penguatan kualitas bisnis.
Bambang tetap menekankan bahwa hubungan tersebut harus dilihat secara proporsional. GRC bukan satu-satunya faktor yang menentukan pencapaian kinerja perusahaan. Namun, disiplin dalam seleksi tender, risk review, pengendalian kontrak, monitoring arus kas, dan assurance menjadi bagian dari mekanisme yang mendukung perusahaan menjalankan pertumbuhan dengan kualitas yang lebih terjaga.
“CRC bukan satu-satunya faktor untuk menghasilkan angka ini. Tetapi disiplin seleksi tender, review risiko, pengendalian kontrak, monitoring cash, dan assurance membantu perusahaan mengerjakan pertumbuhan dengan kualitas yang terbaik,” kata Bambang.
Dampak GRC Diukur dari Kualitas Keputusan
Bagi WKI, kontribusi manajemen risiko terhadap bisnis tidak semata-mata dapat dilihat dari keberadaan risk register. Dampak yang lebih penting berada pada kualitas keputusan yang dihasilkan.
Penerapan manajemen risiko diarahkan agar perusahaan dapat memilih proyek secara lebih selektif, mengendalikan kontrak, memperhatikan arus kas, serta melakukan mitigasi terhadap potensi fraud.
“Manajemen risiko berkontribusi secara nyata melalui peningkatan kualitas seleksi tender, pengendalian kontrak, pengelolaan arus cash, mitigasi fraud, dan peningkatan kepercayaan pasar. Jadi dampak terbesar manajemen risiko bukan pada hanya risk register, tetapi pada kualitas keputusan, meningkatkan kualitas proyek yang dipilih dan menciptakan kinerja yang lebih sehat serta berkelanjutan,” ujar Bambang.
Dengan pendekatan tersebut, pengelolaan risiko ditempatkan sebagai bagian dari proses penciptaan nilai. Risiko tidak hanya dicatat, tetapi menjadi salah satu pertimbangan dalam menentukan apakah suatu peluang bisnis layak dijalankan dan bagaimana perusahaan mengendalikan eksposurnya.
Plan-Do-Check-Act untuk Perbaikan Berkelanjutan
WKI juga menerapkan siklus Plan-Do-Check-Act (PDCA) dalam mekanisme integrasi pengelolaan risiko. Pada tahap plan, perusahaan menetapkan sasaran dan konteks, melakukan penilaian risiko, menyusun respons risiko, serta menetapkan batas risiko. Pada tahap do, unit kerja menjalankan proses bisnis beserta pengendaliannya.
Selanjutnya pada tahap check, dilakukan pencatatan, pelaporan, monitoring, review, serta pengawasan. Internal Audit memberikan independent assurance dan konsultasi tanpa mengambil alih tanggung jawab manajemen. Pada tahap act, rekomendasi dan hasil evaluasi diterjemahkan menjadi continuous improvement.
Menurut Bambang, siklus tersebut membuat manajemen risiko tidak menjadi aktivitas tahunan semata.
“Dengan model ini, manajemen risiko tidak menjadi aktivitas setahunan, melainkan melekat di dalam perencanaan, pelaksanaan, evaluasi, dan perbaikan keputusan,” tegasnya.
Model tersebut pada akhirnya menghubungkan tata kelola, risiko, kepatuhan, dan proses bisnis dalam satu siklus yang berkelanjutan.
Menuju Pertumbuhan yang Lebih Terukur
Bagi WKI, arah penguatan GRC ke depan tidak hanya terkait dengan pemenuhan regulasi. Kerangka tersebut ditempatkan sebagai bagian dari agenda perusahaan untuk membangun bisnis yang berkelanjutan.
Bambang mengatakan penguatan GRC dan Risk Maturity Index berjalan bersama dengan agenda restorasi keuangan, optimalisasi aset, efisiensi, pengembangan internal, dan digitalisasi.
Dengan kerangka tersebut, GRC diarahkan untuk mendukung keputusan yang lebih transparan, penggunaan modal yang lebih disiplin, visibilitas risiko yang lebih baik, kepatuhan yang terjaga, serta kesiapan perusahaan dalam mempertahankan kelangsungan usaha.
Bahkan, dalam konteks sustainable business, WKI memandang pertumbuhan jangka panjang sebagai pertumbuhan yang bertanggung jawab secara lingkungan, sosial, dan ekonomi. Aspek tersebut diintegrasikan dengan tata kelola dan manajemen risiko serta dipertimbangkan dalam proses perencanaan dan target perusahaan.
Dengan demikian, GRC di WKI dibangun melalui kombinasi antara struktur tata kelola, kepemilikan risiko, sistem pengendalian, pengukuran kematangan, budaya sadar risiko, digitalisasi, serta assurance.
Seluruh elemen tersebut bermuara pada satu tujuan: memastikan pertumbuhan bisnis berjalan dengan keputusan yang lebih terukur dan disiplin.
Sebagaimana ditekankan Bambang, nilai utama manajemen risiko bukan sekadar kemampuan perusahaan mencatat risiko, tetapi bagaimana disiplin tersebut membantu perusahaan menghasilkan keputusan dan proyek yang lebih sehat.
Pada titik itu, GRC menjadi bagian dari strategi penciptaan nilai WKI—bukan hanya sebagai perangkat kepatuhan, tetapi sebagai fondasi untuk menjaga kualitas pertumbuhan, memperkuat disiplin pengambilan keputusan, dan mendukung keberlanjutan bisnis.