Jakarta, TopBusiness – PT Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk (BTN) terus membenahi strategi human capital agar semakin dekat dengan kebutuhan bisnis. Bagi BTN, pengelolaan sumber daya manusia bukan hanya soal rekrutmen dan pelatihan, tetapi juga bagaimana menyiapkan talenta, pemimpin, serta kompetensi yang mampu membawa perusahaan menghadapi perubahan bisnis dan perkembangan teknologi.
Hal tersebut disampaikan Aldo Bimantoro, Head of Human Capital Strategy Division PT Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk, dalam wawancara penjurian TOP Human Capital Awards 2026 yang digelar melalui Zoom Meeting bersama Majalah TopBusiness, Selasa, 8 September 2026.
Aldo menjelaskan, strategi human capital BTN saat ini diarahkan agar benar-benar sejalan dengan strategi perusahaan. Dalam Corporate Plan 2026-2030, BTN menempatkan tiga agenda utama, yakni talent management, leadership development, serta culture & experience. Ketiganya menjadi fondasi untuk membangun pipeline kepemimpinan, meningkatkan kualitas pemimpin di berbagai level, sekaligus menciptakan lingkungan yang mendorong pegawai memberikan kinerja terbaik.
“Kami ingin human capital tidak hanya menjadi fungsi pendukung, tetapi menjadi bagian dari strategi bisnis. Karena itu, fokus kami adalah menyiapkan talenta dan pemimpin yang sesuai dengan kebutuhan bisnis, sekaligus membangun budaya kerja yang mendorong kinerja tinggi,” ujar Aldo.
Menurut dia, perubahan kebutuhan bisnis juga membuat BTN perlu menata kembali komposisi tenaga kerjanya. Salah satu langkah yang disiapkan adalah workforce shifting, yaitu menggeser sebagian peran pegawai dari fungsi support menjadi lebih dekat dengan fungsi yang menghasilkan pendapatan. Di saat yang sama, BTN memperkuat kebutuhan tenaga kerja di bidang IT dan digital.
Talenta Terbaik untuk Posisi Kritis
Salah satu perhatian BTN adalah memastikan orang-orang terbaik berada di posisi yang memang strategis bagi perusahaan. Untuk itu, BTN mengembangkan pendekatan Talent to Value melalui pemetaan Mission Critical Job (MCJ).
Posisi MCJ mencakup pekerjaan pada level pimpinan yang memimpin unit kerja, posisi yang berdampak besar terhadap pendapatan, biaya dan risiko perusahaan, serta pekerjaan yang membutuhkan keahlian atau kapabilitas yang langka dan penting bagi BTN.
Targetnya, 60 persen posisi MCJ dapat diisi oleh talenta. Penentuan kandidat tidak dilakukan sembarangan. BTN melihat sejumlah aspek, mulai dari hasil talent mapping, kinerja, rekam jejak disiplin, rekomendasi atasan, hingga pengalaman mengikuti program pengembangan dan proyek strategis.
“Kami tidak hanya mencari siapa yang punya potensi, tetapi juga memastikan talenta tersebut ditempatkan pada posisi yang tepat. Jadi, prosesnya mulai dari identifikasi, pengembangan, sampai bagaimana mereka dipersiapkan untuk mengisi posisi-posisi kritis,” kata Aldo.
Upaya membangun kader pemimpin juga dilakukan melalui Talent Acceleration Program (TAP). Program ini telah menjadi bagian dari perjalanan pengembangan talent pipeline BTN sejak 2021. Pada 2023, TAP Batch 1 mengembangkan 77 talenta, kemudian 72 talenta pada 2024 dan 96 talenta pada 2025. Dalam perkembangannya, 82 persen peserta TAP tercatat berada pada posisi MCJ.
Kompetensi Digital dan AI Jadi Perhatian
Perubahan teknologi juga membuat BTN memperkuat pembelajaran dan keterampilan masa depan. Pengembangan pegawai tidak hanya diarahkan pada kemampuan yang dibutuhkan saat ini, tetapi juga kompetensi yang akan semakin penting bagi industri perbankan.
Program pengembangan mencakup upskilling, reskilling, literasi AI, kemampuan digital, literasi data, hingga evaluasi efektivitas pembelajaran. BTN juga menjalankan berbagai program pengembangan kepemimpinan untuk sejumlah jenjang, mulai dari first line management hingga executive development.
Dalam proses pembelajaran, BTN menggunakan pendekatan 10-20-70. Sebanyak 10 persen berasal dari formal training, 20 persen melalui social learning, dan 70 persen melalui pengalaman langsung atau experiential learning. Pengembangan kompetensi tersebut diarahkan antara lain pada AI, digital innovation, data protection, cybersecurity, risk management, hingga kemampuan menciptakan produk dan layanan yang sesuai dengan kebutuhan nasabah.
Hasilnya, BTN mencatat peningkatan skor kompetensi digital dan AI pegawai sebesar 98 persen. Sertifikasi pegawai IT mencapai 90,2 persen, skor kepuasan pelatihan atau NPS berada di atas 90, sementara tingkat penyelesaian program mencapai lebih dari 97 persen. Produktivitas per pegawai juga tercatat Rp213,57 juta, tumbuh 59,71 persen dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya.
“Perubahan teknologi membuat kebutuhan kompetensi juga berubah. Karena itu, kami mendorong pegawai untuk terus belajar, meningkatkan kemampuan digital dan AI, serta memiliki kompetensi yang relevan dengan arah bisnis BTN ke depan,” tutur Aldo.
AI Mulai Masuk ke Pengelolaan SDM
Transformasi tidak berhenti pada pengembangan kemampuan pegawai. BTN juga mulai memanfaatkan teknologi digital dan AI dalam pengelolaan human capital.
BTN mengembangkan cloud based HC system untuk mengintegrasikan data dan pengelolaan siklus human capital secara menyeluruh. AI juga digunakan dalam talent management, antara lain untuk talent profiling, succession planning, talent matching dan talent dashboard.
Di sisi layanan pegawai, BTN memanfaatkan AI Agent melalui BTNBest untuk menjawab berbagai pertanyaan terkait human capital. Ada pula TARA Chatbot yang membantu menjawab pertanyaan teknis mengenai data kepegawaian. Sementara aplikasi KYE Neuron dikembangkan untuk mendukung kebutuhan talent management, termasuk talent dashboard, talent profiling, talent readiness index, dan AI talent assistant.
“Pemanfaatan AI kami arahkan bukan sekadar mengikuti perkembangan teknologi. Yang lebih penting adalah bagaimana teknologi tersebut membantu pengambilan keputusan human capital menjadi lebih cepat, berbasis data, dan tepat sasaran,” jelas Aldo.
Human Capital Jadi Penggerak Strategi Bisnis
Strategi human capital BTN pada akhirnya diarahkan untuk memberikan dampak langsung terhadap bisnis. Dalam strategi 1+3+5 yang tertuang dalam Corporate Plan 2026-2030, fungsi HC ditempatkan sebagai partner dan enabler dalam implementasi strategi perusahaan.
Dukungan HC mencakup pengembangan funding dan payroll specialist, penguatan kompetensi transactional banking, pengembangan talenta di housing ecosystem, talent mobility antarentitas, pengembangan data scientist dan AI, hingga reskilling pegawai serta workforce shifting dari fungsi support menuju sales.
Dampaknya terlihat pada kinerja semester I 2026. BTN mencatat laba Rp2,4 triliun atau tumbuh 40,8 persen secara tahunan. Low-cost funding berada di level 47,2 persen, tabungan mencapai Rp50,6 triliun, NPL 2,99 persen, serta rata-rata laba per pegawai mencapai Rp213,57 juta dengan pertumbuhan 59,71 persen secara tahunan.
Untuk mendukung transformasi tersebut, BTN juga menjalankan Sales Academy yang terbagi dalam tiga jenjang. Program basic diikuti 793 pegawai, intermediate 474 pegawai, dan advance 111 pegawai. Program ini diarahkan untuk meningkatkan kemampuan sales, memperkuat pola pikir yang mengutamakan kebutuhan nasabah, serta meningkatkan kemampuan pegawai sebagai business and financial advisor.
“Bagi kami, ukuran keberhasilan human capital bukan hanya berapa banyak program yang dijalankan. Yang paling penting adalah apakah pengembangan manusia tersebut ikut memperkuat bisnis, meningkatkan produktivitas, dan menyiapkan BTN menghadapi kebutuhan di masa depan,” pungkas Aldo.
Dengan pendekatan tersebut, BTN berupaya menjadikan transformasi human capital sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari perjalanan bisnis perusahaan. Penguatan talenta, kepemimpinan, kompetensi digital, pemanfaatan AI, hingga penataan organisasi diarahkan untuk membangun sumber daya manusia yang mampu mendukung pertumbuhan bisnis secara berkelanjutan.