Jakarta, TopBusiness — Pengelolaan sumber daya manusia (SDM) menjadi faktor strategis bagi perusahaan dengan skala operasional dan keragaman bisnis yang besar. Bagi PT Jhonlin Group, tantangannya bukan hanya memastikan ketersediaan tenaga kerja, melainkan juga mengukur kinerja, mengembangkan kompetensi, menyiapkan pemimpin masa depan, serta memastikan pengelolaan SDM selaras dengan kebutuhan bisnis.
Melalui inisiatif Jhonlin Human Capital Business Impact (J-HCBI) dengan tema Measuring People Performance, Driving Business Excellence, Jhonlin Group mengembangkan pendekatan pengelolaan human capital yang berorientasi pada produktivitas dan keunggulan bisnis. Salah satu instrumen utamanya adalah Human Capital System (HCS), sistem digital yang dikembangkan secara mandiri oleh tim programmer internal untuk mendukung standardisasi dan digitalisasi pengelolaan SDM di lingkungan grup.
VP of Corporate Human Capital PT Jhonlin Group, Tri Oktaria Wulandari, menjelaskan bahwa pengukuran kinerja SDM menjadi bagian penting dalam memastikan pengelolaan human capital memberikan kontribusi terhadap pencapaian tujuan perusahaan.
Berdasarkan data Oktober 2026, Jhonlin Group memiliki total 26.556 karyawan yang tersebar di berbagai bidang usaha. Dari jumlah tersebut, sebanyak 15.748 karyawan berada di sektor agro, 9.069 di pertambangan, 455 di kehutanan, 296 di fungsi pendukung, serta 1.070 karyawan di unit usaha pabrik gula dan perkebunan tebu di Bombana.
Salah satu entitas dengan jumlah tenaga kerja terbesar adalah PT Jhonlin Baratama, perusahaan kontraktor yang menjadi unit usaha pertama Jhonlin Group, dengan 4.255 karyawan.
Skala organisasi tersebut menuntut sistem pengelolaan SDM yang mampu mengakomodasi kebutuhan berbagai unit usaha, mulai dari perencanaan tenaga kerja, pengembangan kompetensi, pengelolaan talenta, hingga pengendalian kebutuhan karyawan. Dengan karakteristik bisnis yang beragam, pengelolaan human capital tidak cukup dilakukan secara administratif, tetapi perlu menjadi bagian dari strategi perusahaan.
HCS sebagai Fondasi Transformasi Digital HC
Salah satu langkah Jhonlin Group adalah membangun HCS secara internal. Sistem ini dirancang untuk menjawab kebutuhan pengelolaan human capital di berbagai unit usaha, sekaligus meningkatkan visibilitas data dan proses bagi manajemen.
Pengembangan mandiri tersebut memungkinkan perusahaan menyesuaikan fitur sistem dengan dinamika operasional dan kebutuhan bisnis. Dalam implementasinya, HCS digunakan untuk mendukung pengelolaan data human capital, struktur organisasi, proses promosi, serta pemantauan rekrutmen dan persetujuan penambahan tenaga kerja.
Wulan menjelaskan, pengembangan sistem secara internal menjadi salah satu keunggulan pendekatan transformasi digital Jhonlin Group. Sistem tersebut dibangun secara bertahap agar dapat mengikuti kebutuhan perusahaan, bukan semata-mata mengandalkan solusi eksternal yang kompleks.
“Human Capital System adalah sistem yang kami bangun secara internal dengan programmer internal kami,” ujar Wulan saat sesi penjurian Top Human Capital Awards 2026 yang digelar Majalah TopBusiness secara daring, Selasa (20/10/2026..
Selain HCS, beberapa unit usaha juga menggunakan SAP secara paralel. Untuk kebutuhan strategis manajemen dan keuangan, perusahaan turut berkolaborasi dengan penyedia sistem digital lainnya. Pendekatan tersebut menunjukkan bahwa transformasi digital human capital di Jhonlin Group berjalan dengan memanfaatkan pengembangan internal sekaligus penggunaan sistem pendukung sesuai kebutuhan.
Dari sisi operasional, digitalisasi proses rekrutmen dan persetujuan penambahan tenaga kerja menjadi salah satu fungsi penting HCS. Melalui sistem tersebut, pengajuan kebutuhan tenaga kerja dapat dipantau dan dikendalikan secara lebih transparan.
Setiap unit usaha yang mengajukan penambahan tenaga kerja wajib melaporkan, meninjau, dan mempresentasikan pengajuannya kepada Jhonlin Group. Selanjutnya, pengajuan tersebut ditelaah untuk memastikan kebutuhan tenaga kerja sesuai dengan kondisi organisasi dan kepentingan bisnis.
Perusahaan juga telah menurunkan uraian pekerjaan untuk seluruh posisi di lingkungan grup beserta anak usahanya. Langkah ini disertai penyusunan workload analysis yang diverifikasi oleh tim human capital.
Dengan demikian, pengendalian kebutuhan tenaga kerja tidak hanya bertumpu pada jumlah karyawan, tetapi juga mempertimbangkan pembagian tugas dan beban kerja. Pendekatan tersebut relevan untuk mendukung efisiensi biaya operasional sekaligus menjaga produktivitas.
Ke depan, pengembangan HCS dashboard diarahkan untuk meningkatkan visibilitas indikator human capital, sehingga informasi yang tersedia dapat menjadi bahan monitoring, evaluasi, dan pengambilan keputusan manajemen.
Menyelaraskan Kebutuhan SDM dengan Pertumbuhan Bisnis
Bagi Jhonlin Group, strategi human capital disusun dengan mempertimbangkan sejumlah kebutuhan utama bisnis, mulai dari peningkatan produktivitas operasional, efisiensi biaya, ekspansi usaha, digitalisasi, hingga keselamatan kerja.
Dalam peningkatan produktivitas operasional, perusahaan menaruh perhatian pada kompetensi operator dan supervisor. Kedua kelompok tersebut memiliki peran penting dalam mendukung pelaksanaan kegiatan operasional, sehingga pemetaan kompetensi menjadi salah satu dasar pengembangan SDM.
Sementara itu, dari sisi efisiensi biaya, optimalisasi tenaga kerja dilakukan melalui peninjauan uraian pekerjaan, analisis beban kerja, serta pengendalian pengajuan tenaga kerja. Langkah ini diharapkan membantu perusahaan menyesuaikan kebutuhan SDM dengan aktivitas dan target operasional setiap unit usaha.
Strategi pengembangan SDM juga berkaitan dengan rencana ekspansi bisnis. Untuk memenuhi kebutuhan pemimpin ketika perusahaan membuka unit usaha baru, Jhonlin Group menjalankan Jhonlin Leadership Development Program (JLDP).
Program tersebut diarahkan untuk menyiapkan calon pemimpin dari internal perusahaan. Dengan memprioritaskan pengembangan karier internal, perusahaan memiliki mekanisme untuk mempersiapkan talenta yang dapat mengisi kebutuhan kepemimpinan seiring perkembangan bisnis.
Di sisi lain, penguatan kompetensi digital menjadi bagian dari transformasi operasional. Perusahaan juga mengembangkan budaya pembelajaran melalui kegiatan berbagi pengetahuan, termasuk peningkatan keterampilan (upskilling), pelatihan ulang keterampilan (reskilling), serta pembelajaran mengenai teknologi digital dan kecerdasan buatan atau artificial intelligence (AI).
Untuk mendukung keselamatan kerja, pengembangan kompetensi dilakukan melalui kolaborasi dengan tim Safety, Health, and Environment (SHE), termasuk dalam pemenuhan sertifikasi yang dibutuhkan.
Berbagai inisiatif tersebut memperlihatkan bahwa strategi human capital Jhonlin Group diarahkan untuk menjawab kebutuhan nyata operasional. Pengembangan kompetensi, pengendalian tenaga kerja, dan penyiapan pemimpin tidak berdiri sendiri, melainkan ditempatkan dalam kerangka mendukung pertumbuhan usaha.
Peran Direksi dan Tata Kelola Pengembangan SDM
Penerapan HCMS tidak hanya berkaitan dengan ketersediaan sistem digital. Keberhasilannya juga membutuhkan keterlibatan pimpinan dalam memastikan kebijakan dan program human capital berjalan searah dengan strategi perusahaan.
Dalam kerangka J-HCBI, Jhonlin Group menempatkan strategic human capital leadership sebagai salah satu aspek penting. Perusahaan mengintegrasikan berbagai dokumen tata kelola, mulai dari peraturan perusahaan, surat keputusan direksi, memorandum internal, surat edaran, hingga notulen rapat ke dalam sistem human capital yang dikembangkan secara internal.
Dari sisi perencanaan tenaga kerja, pengelolaan kebutuhan SDM di berbagai unit usaha dilakukan secara terpusat. Unit usaha, termasuk sektor pertambangan, harus melaporkan kebutuhan tenaga kerjanya kepada Jhonlin Group. Mekanisme ini memungkinkan perusahaan melakukan peninjauan kebutuhan SDM dalam lingkup grup, bukan hanya berdasarkan kepentingan masing-masing entitas.
Keterlibatan pimpinan juga menjadi bagian dari agenda pengembangan talenta. Dalam presentasinya, Tri menyoroti komitmen direksi terhadap pengembangan SDM dan keterlibatan pimpinan dalam program pengembangan talenta sebagai aspek yang menjadi perhatian perusahaan.
Pendekatan tersebut penting karena pengembangan SDM memerlukan dukungan kebijakan dan keputusan manajemen, terutama dalam hal perencanaan tenaga kerja, pengembangan karier, promosi, dan penyiapan calon pemimpin.
Meski demikian, Jhonlin Group masih menyempurnakan sejumlah instrumen pengukuran kinerja. Salah satunya adalah penerapan indikator kinerja utama atau key performance indicators (KPI) secara menyeluruh di seluruh unit usaha.
Wulan mengungkapkan, perusahaan tengah bekerja sama dengan konsultan dari Jakarta untuk mengembangkan sistem KPI yang ditargetkan mulai berjalan pada November 2026.
“Kami belum memiliki KPI yang diterapkan kepada seluruh unit usaha Jhonlin,” ujarnya.
Pengembangan KPI tersebut menjadi langkah penting agar pengukuran kinerja human capital dapat dilakukan secara lebih terstruktur dan selaras dengan sasaran perusahaan. Dengan indikator yang lebih terstandar, perusahaan diharapkan dapat mengevaluasi kontribusi SDM terhadap produktivitas, efektivitas organisasi, dan pencapaian target bisnis secara lebih terukur.
Pemetaan Talenta dan Pengembangan Pemimpin Masa Depan
Selain digitalisasi proses, Jhonlin Group mengembangkan pengelolaan talenta melalui pemetaan potensi karyawan. Perusahaan telah melakukan talent mapping untuk mengidentifikasi karyawan dengan potensi tinggi, kategori star, serta kebutuhan evaluasi talenta.
Hasil pemetaan tersebut dapat menjadi dasar dalam menentukan program pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan individu dan organisasi. Pengembangan talenta juga diarahkan melalui Individual Development Plan (IDP), coaching, mentoring, serta kegiatan pembelajaran yang didukung Jhonlin Institute.
Perusahaan mengakui bahwa pengembangan sistem pembelajaran tersebut masih berlangsung. Jhonlin Institute masih memerlukan penyempurnaan agar dapat mendukung pengembangan kompetensi secara lebih optimal dan berkelanjutan.
Dalam hal mobilitas talenta, HCS dimanfaatkan untuk memantau proses mutasi dan rotasi karyawan, termasuk perpindahan lintas perusahaan dan lintas unit usaha. Dukungan sistem digital memungkinkan proses tersebut dipantau melalui dashboard, sehingga pengelolaan mobilitas karyawan dapat dilakukan dengan dukungan data.
Pendekatan ini sejalan dengan kebutuhan perusahaan untuk mengembangkan karier internal dan menyiapkan tenaga kerja yang sesuai dengan perkembangan organisasi. Ketika kebutuhan bisnis berubah, perusahaan dapat mempertimbangkan kompetensi dan potensi karyawan yang tersedia di lingkungan grup.
Di sisi lain, Jhonlin Group juga menaruh perhatian pada budaya kerja berkinerja tinggi, kesempatan karier yang adil, lingkungan kerja yang saling menghormati, dan kepemimpinan yang inklusif.
Untuk aspek employee engagement, perusahaan menyampaikan bahwa survei atau pengukuran formal belum pernah dilakukan. Karena itu, aspek tersebut masih memerlukan pengembangan lebih lanjut agar pengalaman dan keterlibatan karyawan dapat dipahami secara lebih sistematis.
Transparansi mengenai aspek yang telah berjalan dan yang masih dalam pengembangan menjadi bagian penting dalam perjalanan transformasi human capital. Dengan demikian, penyempurnaan sistem dapat dilakukan berdasarkan kebutuhan organisasi dan evaluasi terhadap praktik yang telah diterapkan.
Mengukur Dampak Bisnis dan Menjaga Keberlanjutan
Bagi Jhonlin Group, kontribusi human capital terhadap bisnis diwujudkan melalui sejumlah inisiatif, antara lain pengendalian kebutuhan tenaga kerja untuk ekspansi, digitalisasi proses rekrutmen, pengelolaan struktur organisasi, serta peningkatan produktivitas melalui penyelarasan sistem dan kebutuhan SDM.
HCS menjadi instrumen untuk menghubungkan proses pengelolaan SDM dengan kebutuhan manajemen. Data yang tersedia diharapkan dapat membantu perusahaan memperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai proses human capital dan mendukung pengambilan keputusan berbasis informasi.
Kontribusi human capital juga mencakup pengembangan kompetensi dan pembelajaran sepanjang hayat, kolaborasi dengan tim SHE untuk keselamatan dan kesehatan kerja, penciptaan kesempatan kerja yang adil, pengembangan talenta lokal, serta peningkatan kualitas pekerjaan dan kesejahteraan karyawan.
Dengan mayoritas tenaga kerja berada di Kalimantan Selatan, Jhonlin Group memiliki basis karyawan lokal yang signifikan. Berdasarkan data Oktober 2026, sebanyak 14.681 karyawan berasal dari provinsi tersebut. Pengembangan kompetensi tenaga kerja lokal menjadi salah satu aspek yang dapat mendukung peningkatan nilai tambah bagi perusahaan maupun daerah.
Ke depan, Jhonlin Group akan melanjutkan transformasi digital human capital melalui penyempurnaan HCS, pengembangan dashboard, serta rencana penambahan fitur seperti employee self-service dan pemanfaatan AI sesuai prioritas perusahaan.
Penyempurnaan sistem manajemen kinerja melalui finalisasi KPI juga menjadi agenda penting untuk meningkatkan kualitas pengukuran dan evaluasi kontribusi SDM.
Melalui pendekatan tersebut, Jhonlin Group ingin menunjukkan bahwa transformasi digital human capital tidak selalu harus dimulai dengan pengadaan sistem eksternal yang kompleks. Organisasi dapat membangun solusi secara mandiri dan bertahap dengan mengutamakan kebutuhan bisnis, kemampuan internal, serta keberlanjutan pengembangan sistem.
Bagi perusahaan dengan ribuan karyawan dan beragam unit usaha, pengelolaan human capital yang terintegrasi menjadi fondasi untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Namun, dampak bisnis yang lebih terukur tetap membutuhkan penyempurnaan indikator kinerja dan evaluasi berkelanjutan terhadap hasil implementasinya.
Melalui Jhonlin Human Capital Business Impact, Jhonlin Group menempatkan pengembangan manusia, budaya organisasi, dan transformasi digital sebagai bagian dari agenda bisnis jangka panjang. Semangat yang diusung perusahaan terangkum dalam prinsip: Great People, Strong Culture, and Sustainable Business.