Jakarta, TopBusiness – Persaingan industri semen yang semakin ketat menuntut perusahaan tidak hanya mengandalkan efisiensi produksi dan kualitas produk, tetapi juga kesiapan sumber daya manusia (SDM) dalam membaca pasar, menjaga pelanggan, dan mendorong pertumbuhan bisnis.
Bagi PT Semen Gresik, penguatan kapabilitas karyawan menjadi bagian penting dari strategi menghadapi tantangan tersebut. Anak usaha PT Semen Indonesia (Persero) Tbk atau SIG ini mengembangkan Human Capital Management System (HCMS) sebagai sistem pengelolaan sumber daya manusia yang terintegrasi dengan strategi bisnis.
Melalui sistem tersebut, pengelolaan talenta tidak lagi sekadar berorientasi pada administrasi kepegawaian, tetapi diarahkan untuk memastikan perusahaan memiliki orang, kompetensi, dan kepemimpinan yang tepat guna mencapai target bisnis.
Finance & HC Director PT Semen Gresik Fardhi Sjahrul Ade mengatakan, salah satu tantangan terbesar perusahaan saat ini adalah persaingan pasar yang semakin sengit. Karena itu, Semen Gresik harus mampu menentukan pasar yang perlu dipertahankan sekaligus memperjuangkan peluang pertumbuhan baru.
“Jadi, kalau kita mengistilahkan ini benar-benar pertarungannya seperti hancur-hancuran. Nah, ini kita harus punya strategi yang kuat, mana pasar yang harus kita pertahankan, mana pasar-pasar yang harus kita perjuangkan,” ujar Fardhi dalam presentasi penjurian TOP Human Capital Awards 2026, yang digelar secara online, Senin (12/10/2026).
Ditegaskan Fardhi, strategi tersebut harus ditopang talenta yang kompeten, terutama pada fungsi pemasaran dan penjualan. Kemampuan tim komersial menjadi semakin penting karena perusahaan perlu memastikan produk terserap pasar di tengah dinamika permintaan, tekanan harga, dan persaingan antarprodusen.
Dia menjelaskan, fungsi pemasaran dan penjualan menjadi salah satu fokus utama pengembangan SDM Semen Gresik pada 2026. Perusahaan menyiapkan program pengembangan kapabilitas agar karyawan mampu mendukung pencapaian target bisnis, tanpa mengabaikan penguatan kompetensi pada fungsi lainnya. “Jadi, talenta ini harus kita persiapkan untuk memperkuat pemasaran dan penjualan,” katanya.
Arah tersebut sejalan dengan kebutuhan perusahaan untuk menggeser pola pikir organisasi yang sebelumnya lebih berorientasi pada produksi menjadi lebih berpusat pada pelanggan. Dengan demikian, keberhasilan pengelolaan SDM tidak cukup dinilai dari jumlah program pelatihan yang terlaksana, tetapi juga dari kemampuan karyawan menghasilkan nilai bagi bisnis.
Dalam penjurian kali ini, Fardhi didampingi oleh tim HC Semen Gresik yakni Ahmad Jibril selaku GM of HC, Risk & System Management, Rizza Adya Ruspaputra selaku SM of Human Capital & General Affairs, dan tim HC lainnya.
HCMS Terhubung dengan Strategi Perusahaan
Ahmad Jibril menjelaskan, pengembangan human capital telah menjadi bagian dari arah strategis perusahaan yang dituangkan dalam Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) 2022–2026 dan dijabarkan melalui rencana kerja tahunan.
Salah satu pijakan utamanya adalah strategi Great People and Organization Culture. Strategi ini menempatkan pengembangan kapabilitas karyawan, penguatan organisasi, serta pembentukan budaya kerja sebagai faktor pendukung pencapaian sasaran perusahaan.
Dalam implementasinya, HCMS Semen Gresik mencakup sejumlah aspek yang saling terhubung, mulai dari kepemimpinan strategis, manajemen talenta dan suksesi, pembelajaran berkelanjutan, pengalaman karyawan, digitalisasi human capital, hingga kontribusi terhadap kinerja dan keberlanjutan bisnis.
Jibril menjelaskan bahwa pengembangan SDM mendapat dukungan melalui kebijakan formal, pembagian tanggung jawab yang jelas, dan keterlibatan pimpinan dalam proses pengelolaan talenta. Komite Human Capital, pimpinan unit kerja, dan fungsi HC memiliki peran masing-masing dalam memastikan program berjalan sesuai kebutuhan organisasi.
Keterlibatan pimpinan antara lain dilakukan melalui talent review, penetapan suksesor untuk posisi penting, serta coaching dan mentoring. Proses tersebut membantu perusahaan menilai kinerja dan potensi karyawan, menyusun rencana pengembangan, serta mempersiapkan calon pemimpin untuk kebutuhan organisasi berikutnya.
“Di dalam rencana jangka panjang yang kemudian dituangkan setiap tahun dalam rencana kerja perusahaan, pengembangan HC sudah diarahkan untuk menjadi strategic partner,” jelas Jibril dalam presentasinya.
Bagi Semen Gresik, pendekatan tersebut penting karena kebutuhan organisasi dapat berubah mengikuti kondisi pasar dan strategi bisnis. Ketersediaan karyawan dengan kompetensi yang sesuai perlu dipastikan sejak awal agar perusahaan dapat merespons perubahan tanpa mengganggu kelancaran operasional.
Talent Pool dan Suksesi Jaga Kesinambungan
Salah satu instrumen penting dalam HCMS Semen Gresik adalah pengelolaan talenta dan perencanaan suksesi. Perusahaan memetakan karyawan berdasarkan kinerja dan potensi, kemudian menggunakan hasil pemetaan untuk menentukan program pengembangan maupun calon pengisi posisi strategis.
Proses identifikasi talenta antara lain menggunakan matriks nine-box yang mengelompokkan karyawan berdasarkan kinerja dan potensinya. Penilaian juga mempertimbangkan kemampuan menjalankan tanggung jawab yang lebih besar, komitmen terhadap organisasi, serta aspirasi untuk menduduki posisi yang lebih tinggi.
Hasil pemetaan tersebut dibahas melalui talent review yang melibatkan jajaran direksi dan pimpinan terkait. Dari proses ini, perusahaan membangun talent pool yang dapat menjadi sumber kandidat ketika terdapat posisi kosong atau kebutuhan kompetensi baru.
Menurut Jibril, mekanisme tersebut memungkinkan perusahaan menyiapkan calon pengisi jabatan lebih awal. Dengan begitu, proses pengisian posisi tidak harus dimulai dari awal ketika kebutuhan muncul dan risiko kekosongan jabatan dapat ditekan. “Ketika nanti ada posisi kosong, kita bisa langsung mengambil dari talent pool,” ujarnya.
Semen Gresik juga menjalankan succession planning melalui identifikasi posisi kunci, pemetaan profil suksesor, pembahasan dalam forum pimpinan, dan penyusunan Individual Development Plan (IDP). Rencana pengembangan tersebut menjadi panduan untuk menutup kesenjangan kompetensi calon suksesor sebelum mereka menduduki posisi yang dituju.
Kesiapan suksesi menjadi salah satu capaian yang disoroti manajemen. Berdasarkan materi presentasi, tingkat successor readiness perusahaan mencapai sekitar 98,7% pada 2026. Angka ini menunjukkan tingginya cakupan kesiapan suksesor untuk posisi-posisi yang dipetakan perusahaan.
Fardhi juga mengomentari kesiapan tersebut sebagai Langkah penting bagi keberlanjutan bisnis, khususnya ketika terjadi mutasi, promosi, atau pergantian karyawan pada posisi penting. Persiapan yang terstruktur diharapkan menjaga agar proses bisnis tetap berjalan dan perusahaan tidak kehilangan momentum akibat keterbatasan talenta.
Selain suksesi, Semen Gresik menerapkan mobilitas talenta melalui mutasi internal, rotasi pekerjaan, promosi, dan penugasan lintas fungsi. Dalam materi penjurian disebutkan, sebanyak 214 talenta mengalami mobilisasi pada periode 2024–2025.
Mobilitas tersebut tidak hanya diarahkan untuk mengisi kebutuhan organisasi. Perusahaan juga menggunakannya untuk memperluas pengalaman kerja, meningkatkan kemampuan lintas fungsi, dan mempercepat pengembangan kompetensi karyawan.
Digitalisasi dan Pemanfaatan AI
Untuk mengintegrasikan berbagai proses tersebut, Semen Gresik memanfaatkan sejumlah aplikasi dalam pengelolaan HC. Aplikasi SINTA digunakan untuk layanan administrasi karyawan, termasuk pencatatan kehadiran, cuti, dan perjalanan dinas. Sistem ini juga mendukung dokumentasi proses pengelolaan talenta dan suksesi.
Sementara itu, Elevate digunakan untuk mendukung pengelolaan talenta dan kinerja, sedangkan Digilab menjadi sarana pembelajaran digital dan dokumentasi aktivitas pengembangan, termasuk coaching, mentoring, dan IDP. Perusahaan juga tengah menjalankan proses migrasi sistem pengelolaan talenta dan pembelajaran ke platform yang disiapkan dalam ekosistem digitalnya.
Pemanfaatan teknologi berkembang hingga penggunaan kecerdasan buatan atau artificial intelligence (AI). Dalam presentasi penjurian, manajemen menyebut AI digunakan untuk mendukung pembelajaran, membantu penyusunan dan peninjauan profil jabatan, serta menunjang analisis data.
Perusahaan juga memanfaatkan perangkat digital untuk mendukung analisis dan pengelolaan informasi, termasuk melalui Power BI dan Power Apps. Penggunaan teknologi ini diharapkan mempercepat proses kerja dan membantu pengambilan keputusan yang lebih berbasis data.
Kembali dijelaskan Jibril, di samping kompetensi dan produktivitas, Semen Gresik juga memberi perhatian pada pengalaman serta kesejahteraan karyawan. Dalam hal ini digitalisasi juga diterapkan. Perusahaan menggunakan Employee Engagement Survey (EES) untuk mendengarkan suara karyawan, mengidentifikasi area perbaikan, dan menyusun program tindak lanjut.
Materi presentasi mencatat tingkat keterikatan karyawan (engaged employees) mencapai 91,1% pada 2025. Hasil survei tersebut menjadi dasar untuk memperkuat komunikasi mengenai jalur karier, promosi, dan pengembangan kompetensi, sekaligus mendorong atasan memberikan umpan balik serta apresiasi kinerja secara lebih teratur.
Semen Gresik juga mengembangkan SIGHAP atau SG Health Application, platform untuk melakukan skrining awal terhadap kondisi kesehatan dan potensi risiko kesejahteraan karyawan. Pemeriksaan mencakup aspek kepribadian, tekanan kerja, risiko kelelahan, kesejahteraan emosional, serta kesiapan memasuki masa pensiun bagi karyawan berusia di atas 50 tahun.
Produktivitas sebagai Ukuran Kontribusi HC
Bagi manajemen Semen Gresik, keberhasilan implementasi HCMS pada akhirnya harus tercermin dalam kinerja perusahaan. Fardhi menyampaikan, berdasarkan evaluasi semester I 2026, Semen Gresik menjadi salah satu perusahaan dengan produktivitas karyawan tertinggi di lingkungan grup SIG. Pengukuran tersebut antara lain menggunakan EBITDA per karyawan, yaitu besaran EBITDA yang dihasilkan dibandingkan jumlah karyawan.
Materi presentasi perusahaan juga mencatat produktivitas berdasarkan pendapatan per karyawan mencapai 113% dibandingkan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) pada periode semester I 2026. Selain itu, perusahaan menekankan pengendalian biaya tenaga kerja agar tetap berada di bawah anggaran yang ditetapkan.
Di sisi kinerja perusahaan, hingga Juli 2026, Semen Gresik mencatat pendapatan Rp1,055 triliun, EBITDA Rp231 miliar, dan laba bersih Rp130 miliar. Perusahaan menyebut perbaikan EBITDA dan laba bersih dibandingkan capaian sepanjang 2025 turut mencerminkan upaya efisiensi operasional, optimalisasi biaya, dan peningkatan produktivitas.
Meski demikian, industri semen masih menghadapi tantangan pasar. Materi perusahaan menunjukkan penjualan pada 2025 mengalami penyesuaian 15,6% dibandingkan 2024, dipengaruhi dinamika pasar dan faktor eksternal. Kondisi ini memperkuat kebutuhan perusahaan untuk menjaga efisiensi sekaligus meningkatkan kemampuan komersial dalam menyerap pasar.
Fardhi optimistis produktivitas karyawan Semen Gresik dapat terus terjaga dengan dukungan tenaga kerja yang efisien, teknologi yang memadai, serta pengembangan kompetensi yang terarah. Ia juga menekankan pentingnya mendorong inovasi karyawan agar perbaikan proses tidak berhenti pada program formal, tetapi berkembang menjadi budaya kerja.
Bagi Semen Gresik, HCMS dengan demikian menjadi penghubung antara strategi SDM dan strategi bisnis. Pengelolaan talenta, kesiapan pemimpin pengganti, pembelajaran, mobilitas karyawan, digitalisasi, dan kesejahteraan dirancang untuk saling mendukung.
Ke depan, tantangannya adalah memastikan seluruh inisiatif tersebut terus menghasilkan dampak yang terukur: organisasi yang lebih adaptif, tenaga kerja yang produktif, tim pemasaran yang mampu menghadapi persaingan, serta kesinambungan kepemimpinan untuk mendukung pertumbuhan perusahaan secara berkelanjutan.